راهنمایی برای تاب آوری کسب و کارها در شرایط بحران

در بحبوحه بحران کووید-19، شاهد تجربه دردناکی از شکنندگی زنجیره‌های تأمین، مراقبت‌های بهداشتی و سایر ساختارها و سیستم های حیاتی بودیم. بسیاری از رهبران سازمان ها اعلام کردند که قصد دارند کسب‌وکار خود را بر اساس انعطاف‌پذیری بیشتری بازسازی کنند، اما اغلب آنها درباره چگونگی انجام این کار چیز زیادی نمی دانند. تاب آوری مفهومی است که در مدارس کسب و کار آموزش داده نمی شود و مهم ترین ابزار مدیریتی امروز، در انحصار عملکردهای مالی است. از این رو تعداد کمی از شرکت‌ها قادر به طراحی، اندازه‌گیری و مدیریت میزان تاب آوری خود در شرایط سخت هستند.

چرا تاب آوری مهم است؟

تاب‌آوری را به‌عنوان ظرفیت یک کسب و کار برای جذب استرس، بازیابی عملکردهای حیاتی و پیشرفت در شرایط تغییر تعریف می کنیم.

امروزه انعطاف پذیری از اهمیت ویژه ای برخوردار است زیرا محیط کسب و کار در حال پویایی و هر چه بیشتر غیرقابل پیش بینی شدن است. این جریان، نتیجه چندین نیروی پایدار است که بر سیستم‌های کسب و کاری فشار وارد آورده و آنها را گسترش می‌دهند. از تکامل سریع فن‌آوری گرفته تا افزایش ارتباط متقابل اقتصاد جهانی و نیز مسائل گسترده‌تری مانند افزایش نابرابری، کاهش گونه‌ها و تغییرات آب و هوایی بخشی از این نیروها محسوب می شوند.

هیچ نمونه ای بهتر از بحران کرونا برای استرس سیستم وجود ندارد. برخورد انسان با محیط طبیعی خطر ابتلا به عفونت های بین گونه ای را افزایش داده است. جمعیت متراکم شهری شیوع سریع اولیه بیماری را تسهیل کرد. سفرهای بین المللی گسترش جهانی آن را تسریع نمود. زنجیره تأمین گسترده جهانی شکسته شده است. فعالیت های اقتصادی به طور گسترده مختل شد و نابرابری ها و تنش های اجتماعی تشدید گردید.

 البته کووید-19 تنها تجربه در این زمینه محسوب نمی شود. سارس، مرس، و آبولا، همگی از یک بیماری همه گیر جهانی اجتناب ناپذیر هشدار دادند و دلایل زیادی وجود دارد که انتظار داشته باشیم نمونه های دیگری را نیز در آینده ببینیم. علاوه بر این همین شرایط برای گسترش یک ویروس سایبری و بی‌ثباتی اقتصادی که می‌تواند ناشی از تغییرات اقلیمی یا تنش‌های اجتماعی باشد، قابل تصور است.

چالش اندازه گیری و مدیریت تاب آوری

رویکردهای مدیریت سنتی چندین محدودیت مهم دارند که اندازه گیری و دستیابی به تاب آوری را دشوار می کند:

• شرکت ها عمدتاً برای به حداکثر رساندن ارزش سهامداران از سود سهام و افزایش ارزش سهام طراحی شده اند. شرکت‌های بسیار کمی حتی تلاش می‌کنند تا تاب‌آوری را فراتر از افشای صرف ریسک‌های مادی خاص اندازه‌گیری نمایند.

• شرکت ها و سهامداران اغلب بر به حداکثر رساندن بازده کوتاه مدت تمرکز می کنند. در مقابل، تاب‌آوری مستلزم دیدگاهی چندمقیاسی است: چشم‌پوشی از مقدار مشخصی از کارایی یا عملکرد امروز به خاطر عملکرد پایدارتر در آینده.

• شرکت‌ها عمدتاً بر ایجاد و اجرای برنامه‌های پایدار متمرکز شده‌اند، که وقتی روابط علی واضح، قابل پیش‌بینی و تغییر ناپذیر باشد، به خوبی کار می‌کند. تاب آوری با آن چه ناشناخته، قابل تغییر، غیرقابل پیش بینی و غیرمحتمل است سر و کار داشته  و پیامدهای مهمی در پی دارد.

• در مدل فعلی سرمایه داری شرکتی، هر شرکت به عنوان یک جزیره اقتصادی در نظر گرفته می شود که باید به صورت جداگانه بهینه شود. در حالی که این امر مدیریت و پاسخگویی را ساده می کند، اما میزان وابستگی متقابل اقتصادی و اجتماعی بین ذینفعان مختلف را پنهان می سازد. در مقابل، انعطاف‌پذیری یکی از ویژگی‌های سیستم‌ها است: انعطاف‌پذیری یک شرکت منحصربه‌فرد در صورتی که پایه عرضه، پایگاه مشتری یا سیستم‌های اجتماعی که به آن وابسته است مختل شود، معنای کمی دارد.

بنابراین مدیریت انعطاف‌پذیری به چیزی بیش از پیوند دادن ایده‌ها یا ابزارهای جدید با رویکردهای امروزی نیاز دارد. این نیاز به یک مدل ذهنی اساساً متفاوت از کسب و کار دارد. مدلی که پیچیدگی، عدم قطعیت، وابستگی متقابل، تفکر سیستمی و دیدگاه چندمقیاس را در بر می گیرد.

البته بسیاری از شرکت‌ها نوعی مدیریت ریسک را در نظر دارند اما آن بیشتر برای درک و به حداقل رساندن قرار گرفتن در معرض خطرهای خاص و شناخته شده است. انعطاف‌پذیری باید با خطرات ناشناخته نیز مقابله کند و باید سازگاری‌ها و تحولاتی را که یک شرکت برای جذب استرس محیطی و حتی تبدیل آن به منفعت انجام می دهد را نیز در نظر بگیرد.

ایجاد کسب و کارهای تاب آور

شرکت‌ها می‌توانند سازمان‌ها و فرآیندهای تصمیم‌گیری خود را برای انعطاف‌پذیری با پذیرش شش اصل سیستم‌های بادوام ساختار دهند:

• افزودن سیستم‌ها را در برابر شوک‌های غیرمنتظره محافظت می‌کند، البته این محافظت به قیمت بازدهی کوتاه‌مدت انجام می شود. این مفهوم با تکثیر عناصر (مانند داشتن کارخانه‌های متعددی که یک محصول را تولید می‌کنند) یا با داشتن عناصر مختلف که به یک هدف می‌رسند (افزایش عملکردی) ایجاد شود.

• تنوع پاسخ‌ها به یک استرس جدید کمک می‌کند تا اطمینان حاصل شود که سیستم‌ها به طور فاجعه‌باری شکست نمی‌خورند، هرچند به قیمت بازدهی قابل حصول از طریق استانداردسازی باشد. در کسب و کار، این امر نه تنها مستلزم به کارگیری افراد با پیشینه‌های مختلف و با پروفایل‌های شناختی متفاوت است، بلکه به ایجاد محیطی نیز نیاز دارد که راه‌های مختلف تفکر و انجام کارها را تقویت کند.

• ماژولار بودن به عناصر منفرد اجازه می دهد بدون فروپاشی کل سیستم شکست بخورند، البته این در حالی است که کارایی یک طراحی سازمانی کاملاً یکپارچه را تا حدودی نادیده می گیرند. از آن جایی که یک سازمان ماژولار را می توان به تکه های کوچکتر با رابط های کاملاً تعریف شده تقسیم کرد، این رویکرد قابل درک است و می تواند در طول یک بحران با سرعت بیشتری سازگاری ها و هماهنگی ها شکل گیرد.

• سازگاری توانایی تکامل از طریق آزمون و خطا است. این نیاز به سطح معینی از واریانس یا تنوع دارد که از طریق آزمایش های طبیعی یا برنامه ریزی شده، در ترکیب با مکانیسم انتخاب تکراری به دست آمده است تا ایده هایی که بهترین کار را انجام می دهند، افزایش دهند. فرآیندها و ساختارها در سازمان‌های تطبیقی بیشتر بر اساس انعطاف‌پذیری و یادگیری و کمتر بر مبنای ثبات و حداقل سازی تغییرات طراحی می شوند.

• احتیاط مستلزم عمل بر اساس این اصل احتیاطی است که اگر چیزی به طور قابل قبولی اتفاق بیفتد، در نهایت اتفاق خواهد افتاد. این امر مستلزم توسعه طرح‌های اضطراری و تست‌های استرس برای ریسک‌های قابل قبول با پیامدهای قابل‌توجه است - که می‌توان از طریق برنامه‌ریزی سناریو، بازی‌های جنگی، نظارت بر سیگنال‌های هشدار اولیه، تجزیه و تحلیل آسیب‌پذیری‌های سیستم و سایر تکنیک‌ها، پیش‌بینی و آماده کرد.

• نهادینه شدن، به معنی همسویی اهداف و فعالیت های یک شرکت با اهداف سیستم های گسترده تر است. این مفهوم برای موفقیت بلندمدت بسیار مهم است زیرا شرکت ها در زنجیره های تأمین، اکوسیستم های کسب و کاری، اقتصادها، جوامع و اکوسیستم های طبیعی نهادینه شده اند. بیان یک هدف، به معنی روشی که هدف شرکت برای تأمین نیازهای مهم اجتماعی است، راه خوبی برای اطمینان از این است که شرکت خود را در تقابل با جامعه نمی بیند و دعوت به مقاومت، محدودیت و تحریم نمی کند.

فراتر از این گزینه‌های ساختاری، یک شرکت می‌تواند استراتژی‌های مهاجرتی مانند تغییر ترکیب سبد کسب‌وکار خود در محصولات، کانال‌ها، موقعیت‌های جغرافیایی یا مدل‌های کسب و کاری برای به حداکثر رساندن فرصت‌ها و به حداقل رساندن ناملایمات را به کار گیرد. اهرم اصلی برای این امر، تخصیص سرمایه است. بیشتر شرکت‌ها تمایل دارند منابع را به طور نسبتاً مساوی در بین مشاغل و واحدهای مختلف توزیع کنند، اما شرایط بحران معمولاً نیاز به تخصیص مجدد منابع به صورت قاطعانه تر دارند که هم به هوش تجاری و هم چابکی ذهنی نیاز داشته تا ریسک‌ها و فرصت‌های جدید را قبل از این که برای رقبا آشکار شوند، ببینند.
یک مفهوم کلیدی در این جا کفایت است: بسیاری از شرکت‌ها مدل‌های جدید را تحت شرایط متغیر می‌بینند و آزمایش می‌کنند، اما تنها آن‌هایی که سرمایه کافی را با سرعت کافی تخصیص می‌دهند موفق می‌شوند مرکز ثقل کسب‌وکار خود را تغییر دهند.

استراتژی های شکل دهی محیطی وجود دارد. برای یک فرد دیر وارد در یک بازار تثبیت شده، محیط کسب و کار امری مسلم است. اما یک پیشگام در یک فرصت در حال ظهور می تواند محیط را شکل دهد. با تصور واقعیت‌های جدید احتمالی، به‌ویژه در محیط‌های پویا و سپس تحقق آنها از طریق شکل‌دهی و متقاعدسازی، شرکت‌ها می‌توانند قرار گرفتن در معرض شوک‌های نامطلوب را کاهش دهند. مهاجرت و شکل‌دهی فراتر از کاهش ریسک با ایجاد و بهره‌برداری از فرصت‌های جدید برای شکوفایی است.

در نهایت شرکت ها می توانند انعطاف پذیری خود را از طریق همکاری با سایر بازیگران افزایش دهند. اکوسیستم‌های کسب‌وکار، مانند پلت‌فرم‌های دیجیتال، می‌توانند انعطاف‌پذیری جمعی خود را از طریق دسترسی به قابلیت‌های جدید، از طریق افزایش انعطاف‌پذیری، و با کاهش هزینه ثابت ورود به کسب‌وکارهایی که اکنون می‌توان دارایی‌ها را به اشتراک گذاشت، افزایش داد. پلتفرم‌های مشترک اساساً از طریق سرمایه‌گذاری در اجرای مشترک، سازگاری و مکانیسم‌های نوآوری، تضمینی «واقعی» در برابر موارد غیرمنتظره ایجاد می‌کنند.

فواید تاب آوری

هنگامی که با استرس پیش بینی نشده مواجه می شوید، شرکتی که از اصول انعطاف پذیری استفاده می کند مزایای متعددی دارد که به طور متوالی ایجاد می شود:

اول این که انعطاف پذیری یک مزیت پیش بینی است که نشان دهنده توانایی تشخیص سریع تر تهدیدات محسوب می شود. اگرچه این ممکن است فوراً در عملکرد آشکار نشود، اما می‌توان آن را از طریق سیگنال‌های دیگر شناسایی کرد، مانند زمانی که یک شرکت برنامه‌های انعطاف‌پذیری خود را بیان می‌کند (کاری که اکثر شرکت‌ها در مورد کووید-19 در انجام آن کند بودند). همچنین می تواند مزایایی را در مراحل بعدی ایجاد کند.

بعدی یک مزیت تأثیری است که نشان دهنده توانایی مقاومت بهتر یا مقاومت در برابر شوک اولیه است. این را می توان از طریق آماده سازی بهتر یا یک پاسخ چابک تر به دست آورد.

سپس یک مزیت سرعت بازیابی وجود دارد که نشان دهنده توانایی بازگشت سریع تر از شوک با شناسایی تنظیمات مورد نیاز برای بازگشت به سطح عملیات قبلی و اجرای سریع و موثر آنها است.

در نهایت، یک مزیت نتایج نهایی وجود دارد که نشان دهنده افزایش ایجاد تناسب با محیط جدید پس از شوک است.

در مجموع، چهار شکاف تفاوت قابل توجهی در ارزش ایجاد می کنند. همان طور که در چین در خلال شوک اولیه کووید-19 مشاهده کردیم، اکثر بخش‌ها و شرکت‌ها به سرعت و به طور همزمان سقوط کردند، اما در مرحله بهبودی، واگرایی قابل توجهی در عملکرد شرکت ها مشاهده شد.

چگونه به یک شرکت تاب آورتر تبدیل شویم؟

بحران ها فرصت هایی برای تغییر هستند. با کووید-19، شرکت‌ها فرصت و ضرورتی بی‌نظیر  پیدا کردند تا مدل‌های کسب‌وکار خود را برای ایجاد انعطاف‌پذیری بیشتر سیستمی بازبینی کنند و با شش اقدام زیر شروع کنند:

1- در سختی ها به دنبال کسب مزیت باشید. صرفاً برای کاهش خطر یا آسیب یا بازگرداندن آن چه بود تلاش نکنید. در عوض با تطبیق مؤثر با واقعیت‌های جدید، به دنبال ایجاد مزیت در سختی‌ها باشید.

2- مترصد باشید. در کوتاه مدت، بسیاری از بحران‌ها تاکتیکی و عملیاتی به نظر می‌رسند، اما در بازه‌های زمانی طولانی‌تر، نیازهای جدید و ناتوانی رقبا فرصت‌هایی را ایجاد می‌کنند. بحران ها همچنین می توانند بهترین بهانه برای تسریع در تحولات بلندمدت باشند. بنابراین یکی از نقش‌های کلیدی رهبران این است که افق زمانی سازمان را با توجه به تغییرات بیرونی تغییر دهند.

3- دیدگاه سیستمی و مشارکتی داشته باشید. در زمان‌های پایدار، کسب‌وکار را می‌توان به‌عنوان به حداکثر رساندن عملکرد با یک مدل کسب‌وکار معین در یک زمینه معین در نظر گرفت. در مقابل، انعطاف‌پذیری به این موضوع مربوط می‌شود که چگونه روابط بین اجزای یک کسب‌وکار یا بین یک کسب‌وکار و زمینه آن تحت استرس تغییر می‌کند. این نیاز به تفکر سیستمی و راه حل های سیستمی دارد که به نوبه خود به همکاری بین کارکنان، مشتریان و سایر ذینفعان بستگی پیدا می کند.

4- فراتر از عملکرد را اندازه گیری کنید. سلامت یک کسب‌وکار تنها با معیارهای ارزش استخراج‌شده، که تمایل به پس نگر بودن دارند، مشخص نمی‌شود. اندازه‌گیری انعطاف‌پذیری، سازگاری و سایر مؤلفه‌های تاب‌آوری برای ایجاد یک کسب‌وکار پایدار حیاتی است. این را می توان به سادگی با نگاه کردن به مزایا یا قابلیت ها انجام داد.

5- به تنوع بها دهید. تاب آوری به توانایی ایجاد راه های جایگزین برای واکنش به موقعیت ها بستگی دارد که به نوبه خود به توانایی دیدن چیزها با چشمان تازه بستگی دارد. کسب‌وکارهای انعطاف‌پذیر نسبت به تنوع شناختی و ارزش تنوع و واگرایی قدردان هستند.

6- تغییر را به عنوان پیش فرض قرار دهید. جک ما، بنیانگذار علی بابا، تغییر را پیش فرض می داند نه ثبات را. تاب آوری کمتر مربوط به تعدیل‌های گاه به گاه در شرایط بحران می پردازد و بیشتر در مورد ایجاد سازمان‌ها و سیستم‌های حمایتی مبتنی بر تغییر و آزمایش مداوم متمرکز است. این رویکرد تا حدی متمایل به جلوگیری از استحکام است و تا حدی به این دلیل است که تنظیمات افزایشی تکرارشونده بسیار کمتر از یک تنظیم عظیم یک‌باره چالش برانگیز و دشوار است.

با توجه به جریان اصلی آموزش کسب و کار و پیاده سازی مفاهیم مدیریتی در عمل که بر مدیریت عملکرد متمرکز شده است، تاب آوری نه تنها فرصتی برای کاهش ریسک، بلکه فرصتی جهت کسب مزیت رقابتی برای شرکت هایی است که تصمیم می گیرند بر روی آن تمرکز کنند. Andy Warhol گفته است که در آینده همه به مدت 15 دقیقه مشهور خواهند شد. در دنیای کسب و کار امروز، عملکرد بالای گذرا امری عادی است. این عملکرد پایدار توسط شرکت های تاب آور و انعطاف پذیر است که فراتر از همه قرار می گیرند.

نویسندگان:

Martin Reeves رئیس موسسه BCG هندرسون گروه مشاوره بوستون در سانفرانسیسکو و یکی از نویسندگان کتاب The Imagination Machine (انتشارات بازرگانی هاروارد، 2021) است.

Kevin Whitaker رئیس بخش تحلیل استراتژیک در موسسه BCG هندرسون است. می توان با او در whitaker.kevin@bcg.com تماس گرفت.

منبع:  Business Harvard Review