معرفی هفده نوع طراحی و ساختار سازمانی
Types of Organizational Design and Structures

انواع طراحی و ساختار سازمانی


طراحی سازمانی به چگونگی ساختار یک سازمان برای اجرای برنامه استراتژیک و دستیابی به اهدافش اشاره دارد. 

در عمل، این کار چندان ساده نیست، زیرا افراد با هم کار می کنند تا از اطلاعات، مواد، سیستم ها، فرآیندها و همکاری با یکدیگر برای انجام کارها استفاده کنند. 

سؤال اصلی این جا است که

چه انواع مختلفی از طراحی سازمانی وجود دارد؟ و مزایا و معایب هر نوع چیست؟


در این مقاله با توجه به حوزه وسیع طراحی سازمانی، تأکید بر  انواع اصلی ساختارهای سازمانی بوده و موارد زیر محور مباحث خواهد بود:

ساختارهای طراحی چگونه به وجود آمدند؟

چه چیزی باعث موفقیت هر کدام می شود؟

چه چیزی آنها را در معرض شکست قرار می دهد؟

چه انواعی از طراحی سازمانی وجود دارد؟


به طور کلی در طراحی سازمان، هیچ بهترین روش وجود ندارد و هیچ نوع درست یا غلطی از طراحی سازمانی نمی توان در نظر گرفت.

در عوض، هر سازمانی باید تعیین کند که چه چیزی برای آن بهتر است.

در نتیجه، ممکن است برخی از عناصر هر ساختار طراحی را در یک سازمان بیابید.

به دلیل سرعت فزاینده تغییرات در چند دهه گذشته، طرح‌های سازمانی هم بسیار دچار تغییر و تحول شده اند.

تغییراتی که زمانی یک دهه یا بیشتر طول می‌کشید، اکنون در ماه‌ها یا هفته‌ها اتفاق می‌افتند.

سال گذشته، صنعت خرده‌فروشی طی سه ماه یک تغییر ده ساله را تجربه کرد.

در نتیجه، تنها سازمان‌های چابک و آینده‌نگر توانسته‌اند در فرصت‌هایی که ایجاد کرده‌اند، سرمایه‌گذاری کنند.

می توانیم ساختارها را به طرح های سنتی و معاصر تقسیم کنیم.

ما طرح‌های مرسوم را بر اساس شیوه‌های قبل از رشد روان‌شناسی سازمانی، که توسط نظریه‌پردازانی مانند داگلاس مک گرگور ارائه شد، در نظر می گیریم.


سازمان های سنتی


ساختار ساده

کسب‌وکارهای کوچک امروزی بسیار شبیه همان ساز و کار قدیم کار می کنند.


یک کارآفرین افرادی را برای انجام وظایف استخدام می کند و بر همه آنها نظارت می کند.


ما یک ساختار ساده را به صورت زیر مشخص می کنیم:

- دپارتمان سازی حداقلی (یا بدون دپارتمان سازی)

- دامنه وسیعی از کنترل؛

- یک اختیار مرکزی (معمولاً یک صاحب کسب و کار)

- از نظر ساختار تثبیت شده دارای رسمیت اندک یا بدون رسمیت.


این سازمان ها تا زمانی که با اضافه شدن تعداد بیشتری کارمند رشد کنند و کنترل غیرقابل مدیریت شود، بسیار خوب عمل می کنند.


در این مرحله، اغلب به سمت ساختارهای عملکردی متمایل می شوند که می توان آن را آغاز طراحی سلسله مراتبی دانست.


طراحی ساختار عملکردی بیزینس های کوچک


سلسله مراتب خودکفا

از حدود 1870 تا 1914، دومین انقلاب صنعتی در زمانی رخ داد که اروپا و ایالات متحده از بریتانیا به عنوان قدرت های صنعتی جهانی پیشی گرفتند.


این تغییر باعث ایجاد طبقه جدیدی از صنعتگران شد که شرکت های بزرگی را برای مدیریت عملیات خود ایجاد کردند.


آنها این شرکت ها را بر اساس ماهیت سلسله مراتبی طبقات اجتماعی خود بنا کردند.

در جنگ جهانی اول، این مدل سلسله مراتبی به‌عنوان بهترین وسیله برای ارائه خروجی صنعتی کارآمد و مؤثر به‌ استحکام تثبیت شده ای دست یافت.


مدل طراحی مستقل تا اواخر دهه 1970 غالب بود.

مرزهای مشخصی بین شرکت و تأمین کنندگان، مشتریان و رقبا وجود داشت.

ورودی ها وارد شده، یک سری فرآیندها را طی کرده و به عنوان یک محصول یا خدمات کامل خارج شدند.


سلسله مراتب یا هرم هنوز رایج ترین نوع ساختار سازمانی است، صرفاً به این دلیل که طراحی و مدیریت آن راحت ترین است و یک زنجیره فرمان واضح در آن وجود دارد.


سلسله مراتب دامنه کنترل را محدود می کند.

کسب و کارها به دنبال محدود کردن تعداد افرادی هستند که مدیران بر آنها نظارت می کنند تا برای کارهای دیگرشان وقت بگذارند.


دامنه ایده آل کنترل با توجه به کار، توانایی سرپرست و تخصص و توانایی افراد تحت نظارت و سایر عوامل متفاوت است.

در کارهای تولیدی، سرپرستان سطح اول می توانند دامنه وسیعی از کنترل داشته باشند.


بزرگ‌ترین گستره‌ای که می توان در این حالت ایجاد کرد عملیات خدمات مشتری  با گستره 30 نماینده است.

این عملیات یک کار معمولی محسوب شده و به شدت تحت کنترل و نظارت است.

ناظران دارای نمایش گر داشبوردی بلادرنگ شامل معیارهای کلیدی عملکرد هستند.


مزایا

مسیرهای شغلی و ارتقاء را به خوبی تعریف می کند.

تخصص حرفه ای را تشویق می کند.

حس تعلق ایجاد می کند.

ساختار به وضوح اقتدار و مسئولیت را تعریف می کند.

ساختارهای سازمانی تعریف شده به راحتی مقیاس پذیر هستند.


معایب

سلسله مراتب بوروکراسی ایجاد می کند که نوآوری و سازگاری با تغییر را کند می کند.

سیلوهای سازمانی می توانند باعث ایجاد رقابت برای منابع بین واحدها شوند.

موجب راکد ماندن استعدادها شده و از حرکت خارج از گروه شغلی جلوگیری می کند.


طراحی عملکردی

در این ساختار، سلسله مراتب در درجه اول در امتداد حوزه های عملکردی مانند فروش، بازاریابی یا منابع انسانی سازماندهی می کنند.

در ابتدا شکل گیری این رویکرد، عملکرد به گروه های مدیریتی، اداری و تولیدی تقسیم می شدند.

با رشد سازمان ها، وظایف تخصصی تر با تمام مزایا و معایب سلسله مراتب معیار تقسیم بندی قرار می گرفتند.

طراحی عملکردی سازمانی


طراحی بخشی

زمانی که شرکت‌ها شروع به ساخت محصولات مختلف، خرید شرکت‌های دیگر، یا گسترش در مناطق جغرافیایی جدید کردند، اغلب به بخش‌هایی تقسیم می‌شوند.

هر بخش دارای صورت سود و زیان جداگانه (P&L) و رئیس بخش است که به مدیر عامل گزارش می دهد.


این جدایی عملکرد هر بخش را برای همه از جمله سرمایه گذاران روشن می کند.

همچنین به این معنی است که در صورت شکست یک بخش، بر سایر بخش‌های کسب‌وکار تأثیر کمتری گذاشته می شود.


یک شرکت فرعی یک بخش نیست. یک نهاد جداگانه است.


یکی از راه هایی که یک بخش با یک شرکت تابعه کاملاً متمایز شود این است که کارکنان یک شرکت تابعه اعضای سازمان مادر نیستند.


ساختارهای بخشی می توانند اشکال مختلفی داشته باشند.

شرکت‌ها آنها را بر اساس بازار، محصول یا مکان تعریف می‌کنند، یا می‌توانند به صورت ماتریسی از توابع و سایر واحدهای تجاری باشند.


توجه داشته باشید که واحدهای تجاری ممکن است بخش هایی با P&L جداگانه نباشند، بلکه یک بخش یا واحد تجاری مجزا باشند.


بخش بندی بازار محور

برای شرکت هایی که بخش های بازار را متمایز کرده اند و آنها را به خوبی می شناسند، تقسیم بندی بر اساس بازار ایده آل است.


به عنوان مثال، بسیاری از برندهای خودرو دارای پایگاه مشتریان خاص هستند.

این شرکت ها باید خود را با سلیقه بخش مشتریان خود وفق دهند.


مدیران فروش در مشاغلی مانند نمایندگی‌های خودرو می‌توانند با ارائه یک تماس شخصی‌شده، روابط قوی با مشتریان ایجاد کنند. مشتریان نیز با وفاداری به برند پاسخ می دهند.


به عنوان مثال، ساختار سازمانی فیات کرایسلر قبل از این که فِراری را به عنوان یک شرکت جداگانه تشکیل دهد به این صورت بوده است:

ساختار سازمانی فیات کرایسلر


هر برند ممکن است بر اساس نوع محصولات خودرویی خود دارای بخش هایی باشد که وفاداری مشتریان مختلف  را موجب می شود.


به عنوان مثال، فِراری دارای یک بخش تنوع برند و عناصر سازمانی است که به ورزش های موتوری و فعالیت های ورزشی می پردازد.


بخش بندی محصول محور

بخش‌های محصول می‌توانند با دادن فرصت به افرادی که ایده‌های تجاری قوی دارند، به خوبی کار کنند.


محیط رقابتی می تواند برای نوآوری در هر بخش سالم باشد.
همین طور اگر آنها باید برای منابع و پشتیبانی رقابت کنند، که می تواند چالش هایی در بر داشته باشد.


بخش های محصول محور اغلب می توانند در همان صنعت عمومی باشند. به عنوان مثال، هوندا موتور دارای بخش های جداگانه برای موتور سیکلت، اتومبیل و هواپیما است.


طراحی سازمانی محصول محور


بخش بندی جغرافیایی

واحدهای تجاری جغرافیایی عملیاتی، شرکت را قادر می‌سازد تا محصولات و خدمات خود را با فرهنگ، نیازها و سلایق محل میزبان تطبیق دهد.


طراحی سازمان براساس بخش بندی جغرافیایی

مدیریت هماهنگی و کنترل می تواند چالش برانگیز باشد. با این حال، تصمیم گیرندگانی که بخشی از فرهنگ و ترجیحات جمعیت هستند یا با آن آشنا هستند، می توانند بر آن غلبه کنند.


مزیت این است که شرکت می تواند حضور برند خود را در سطح جهانی گسترش دهد و در عین حال به مشتریان و تأمین کنندگان در کشور میزبان خدمات ارائه دهد.

جانسون و جانسون در استفاده از مراکز تدارکات منطقه ای برای حفظ کیفیت و در عین حال کنترل هزینه ها بسیار موفق بوده است.


مزایا

- استقلال محلی برای پاسخ سریع تر به تغییرات محلی یا نیازهای مشتری، استقلال را ارتقا می دهد.

-  ممکن است با سهولت بیشتری توسط دولت های محلی و مشاغل مورد پذیرش قرار گیرد.


معایب

- خودمختاری می تواند منجر به نیاز بیشتر به منابع شود.

- فقدان ارتباط می تواند منجر به رقابت شرکت با خودش شود.

زیرمجموعه یا بخش؟

این که یک شرکت یک شرکت تابعه خارجی یا یک بخش جغرافیایی را اداره می کند تا حد زیادی به محیط نظارتی و مالیاتی منطقه مورد نظر بستگی دارد.


شرکت همچنین باید در نظر داشته باشد که تصمیمات شرکت اصلی ممکن است برای شرکت فرعی الزام آور نباشد.

این که آیا یک شرکت می خواهد فرهنگ کلی شرکت را به صورت واحد حفظ کند نیز یک عامل است.
حفظ فرهنگ واحد در یک زیرمجموعه به عنوان یک شرکت فرعی بسیار دشوارتر از یک بخش است.

انواع افقی طراحی سازمانی


یکی از راه‌هایی که سازمان‌ها بر چالش‌های ارتباطی و هماهنگی در سازمان‌های عمودی سنتی غلبه کنند، ایجاد یک پوشش افقی از پیوندها بین بخش‌های سازمان است.


از حدود سال 1980 تا اواسط سال 1990، تیم ها به جای وظایف، خود را حول فرآیندهای گردش کار کامل سازماندهی کردند که منجر به ساختارهای مسطح تر و تیم های با عملکرد متقابل شد.

ظهور جنبش کیفیت و شش سیگما جهت گیری به سمت تیم جدید را هدایت کرد و الهام بخش انواع جدیدی از طراحی سازمانی شد.


اصل راهنمای اولیه این رویکرد طراحی این بود که مشتری قضاوت کننده کیفیت است، بنابراین ما فرآیندها را با در نظر گرفتن مشتری و با نظرات مشتری در طراحی، مهندسی مجدد کردیم.  همچنین تأمین کنندگان در رویکرد "کل فرآیند" در طرح گنجانده شد.


با گذشت زمان، ساختار افقی به انواع فرعی طراحی سازمانی، از جمله فرم های تیمی، ماژولار و مجازی تبدیل شده است.


مزایا

- رضایت بیشتر کارکنان به دلیل آزادی و استقلال بیشتر.

- سطوح بالای همکاری بین عملکردهای مختلف.

- تأکید بر نوآوری به حفظ و رشد موقعیت های بازار کمک می کند.

- ارتباط و گزارش دهی بهتر


معایب

- عدم کنترل تیم های متقابل مستقل.

- مدیریت باید رویکرد از بالا به پایین را رها کرده و رابطه ای همتراز با زیردستان ایجاد کند.


سازمان ماتریسی

یک سازمان ممکن است یک یا چند تیم متقابل داشته باشد که برای پروژه های خاص تشکیل می شوند.

یک فرد ممکن است برای یک مدیر بخش و در پروژه ای که توسط مدیر پروژه هدایت می شود کار کند.

وقتی پروژه به پایان می رسد، فرد به بخش برمی گردد یا پروژه دیگری را بر عهده می گیرد.


بسیاری از انواع شرکت ها، مانند مهندسان و شرکت های ساختمانی، تقریباً به طور کامل بر اساس این مدل از ساختار ماتریسی کار می کنند.


مزایا

- به مدیران پروژه اجازه می دهد تا افراد را بر اساس نیازهای یک پروژه انتخاب کنند.

- کارکنان را تشویق می کند تا از مهارت های خود در ظرفیت های مختلف جدا از نقش اصلی خود استفاده کنند.

- این طراحی سازمان را پویاتر و انعطاف پذیرتر می کند.


معایب

- نیازهای متضاد می تواند باعث ایجاد اصطکاک بین مدیران بخش و مدیران پروژه شود.


سازمان مبتنی بر تیم

در دوره دوم طراحی سازمانی، بیشتر سازمان‌ها هنوز به «تیم‌هایی از تیم‌ها» تبدیل نشده بودند که ژنرال استنلی مک‌کریستال در سال 2004 متصور بود.


تجربه او در شکست القاعده به او آموخت که تیم های عملیاتی مستقل بسیار موثرتر از برنامه ریزی مرکزی هستند.

او درس های آموخته شده در جنگ را به دنیای تجارت آورد، همان گونه که همیشه نبردها آموزه های خوبی برای کسب و کارها داشته اند.


به جای داشتن مدیری که اهداف را تعیین می کند و دستیابی به آنها را تسهیل می کند، تیم ها برای رسیدن به اهداف خود با یکدیگر همکاری می کنند.

بنابراین، برای رهبران تیم، مهارت های نظارتی بسیار کمتر از همکاری و حل مسئله گروهی مهم است.


انتخاب اعضای تیم بسیار مهم است.

به همین دلیل، سازمان ها باید افراد تیم را بر اساس ارزش ها و انگیزه های خود انتخاب کنند تا ترکیبی از خلاقیت، ساختارمندی و استقلال ایجاد شود.


تیم ها برای برخورد و حل و فصل تعارضاتی که ممکن است مأموریت را مختل کنند، نیاز به بررسی منظم اثربخشی و تسهیل آنها دارند.


مزایا

- افرادی که به صورت گروهی کار می کنند می توانند بسیار خلاق تر از حالت فردی باشند.

- سبک کار مشترک و استقلال می تواند انگیزه بخش باشد.

- همان طور که اعضای تیم اعتماد ایجاد می کنند، توانایی آنها چند برابر می شود.


معایب

- اجرای ساختارهای تیمی ممکن است زمان زیادی ببرد. این که افراد با آزادی و مسئولیت تصمیم‌گیری مستقل سازگار شوند، نیاز به صرف زمان دارد.

- آموزش جدی و تسهیل برای ایجاد جهت گیری مأموریت و یک روش کارآمد مشترک ضروری است.

- تضاد بین فردی می تواند تیم را از مسیر خارج کند یا باعث تجزیه شدن آن شود.


سازمان یادگیرنده

نوع خاصی از ساختار تیمی، سازمان یادگیرنده است که برای یادگیری مداوم، سازگاری و تغییر توسعه یافته است.

چنین سازمانی به افراد خود این آزادی را می دهد تا با نیازهای مشتریان خود را تطبیق دهند.

این ساختار نیازمند فرهنگ قوی و تعهد به اهداف مشترک است.


مزایا

- سازمان هایی که از طریق یادگیری، نوآور و آگاه هستند مزیت قابل توجهی نسبت به رقبای خود ایجاد می کنند.


معایب

- سازمان باید کارکنان آگاه داشته باشد که بخواهند دانش خود را به اشتراک بگذارند و آن را به کار گیرند.

- این رویکرد نیاز به طراحی تیم و رهبری عالی دارد.


سازمان ماژولار

یک سازمان ماژولار متشکل از ارکان مستقلی است که می توانند در صورت لزوم با بخش های مختلف دیگر سازماندهی و همکاری کنند.


کسب و کارها به واحدهای استراتژیک کوچکی تقسیم می شوند که بر عناصر خاصی از مأموریت سازمان تمرکز دارند.

آنها با وابستگی ضعیف و انعطاف پذیری بالا مشخص می شوند.


مزایا

- سازمان را قادر می سازد تا در صورت نیاز برای بازسازی ساختار انعطاف پذیرتر باشد.

- سازمان می تواند به سرعت به نیازهای بازار پاسخ دهد.

- سازمان می تواند نیازهای خود را با یک واحد ماژولار که به طور متقابل در کل عمل می نماید برطرف کند. این ساختار می تواند بسیاری از عملیات خدمات مشترک را توصیف کند.


معایب

- ارتباط دهی های سست می تواند خطرات مالکیت معنوی ایجاد کند.

- فقدان ارتباطات می تواند در برقراری ارتباط مؤثر اختلال ایجاد کند.


سازمان های مجازی

در سال 1990، یک نوع ساختار توسعه یافته معرفی شد که در واقع یک سازمان نبود، بلکه یک شبکه دیجیتال همکاری بود.


دفتر مرکزی ممکن است تنها بخش ثابت کسب و کار باشد، مانند Uber و Airbnb. این مشاغل شبکه های گسترده ای از اپراتورهای مستقل را اداره می کنند.


شرکت های دیگری که از تیم های مجازی استفاده می کنند آمازون، ریباک، نایک، پوما و دل هستند.


سازمان ها اکنون از تغییرات ساختار مجازی با وظایف، موقعیت ها و حتی پروژه های برون سپاری شده استفاده می کنند.


مزایا

- تنها سربار سازمانی محل دفتر مرکزی و شبکه دیجیتال است.

- این شرکت از مسئولیت روابط کارمند/کارفرما تا حد امکان اجتناب می کند.


معایب

- کنترل کیفیت می تواند مشکل ساز باشد. سازمان‌ها با رتبه‌بندی رضایت مشتری و معیارهای تماس مرتبط با خدمات آن را کنترل می‌کنند.

- افراد ممکن است در هر زمانی از این توافق خارج شوند. اوبر اخیراً به دلیل خروج رانندگان با مشکلات شدید خدمات در مناطق خاص روبرو شده است.


سازمان پروژه محور

یکی از نمونه‌های یک سازمان مجازی که مبتنی بر پروژه است، از زمان شروع اینترنت رواج یافته است.

این صنعت فناوری مربوط به سرمایه انسانی است.


کار فصلی است که بر اساس چرخه بودجه هدایت می شود.

در نتیجه، شرکت‌ها متوجه می‌شوند که از مشاوران پیاده‌سازی حمایت می‌کنند که ممکن است در زمان‌های کم تقاضا بیکار باشند.


برای تخلیه بار، این شرکت ها اجرای خود را به شرکای مستقل و پیمانکاران فرعی برون سپاری می کنند.


شرکا خود سازمان های مجازی و پروژه محور هستند.

یکی از راه های خلاقانه ای، مشارکت دادن مشاوران در توسعه محصولات و خدمات نرم افزاری است.


مزایا

- این یک راه سریع برای تولید سیستم های محصولی بسیار پیچیده است.

- برنامه ریزی، اجرا و کنترل را تسهیل می کند.

- منجر به شکل گیری تیم های قوی می شود که روی اهداف پروژه تمرکز می کنند.


معایب

- نیاز به توجه دقیق به کنترل کیفیت از طریق بازخورد مشتری دارد.

- به ابزار دقیق پروژه و پشتیبانی نیاز دارد.


سازمان شبکه

سازمان شبکه مجموعه ای از نهادهای همکار است:

افراد، تیم ها، واحدهای سازمانی یا سازمان هایی که برای دستیابی به یک هدف مشترک با یکدیگر همکاری می کنند.

آنها هیچ ارتباطی جز تمایل به همکاری با یکدیگر برای منافع متقابل ندارند.


آنها روابط خود را از طریق قراردادهای همکاری اداره می کنند و از طریق مجموعه ای از فناوری های اتصال و همکاری، مانند تیم های مایکروسافت، با هم کار می کنند.


در سال 2015، روند سرمایه انسانی Deloitte گزارش داد که "بازارهای استعداد "در صورت تقاضا" و "در صورت نیاز" توانایی شرکت ها برای مدیریت کل نیروی کار خود را به چالش می کشند.

سپس، در سال 2021، مجله CEOWORLD پیش بینی کرد که 80٪ از کل نیروی کار می تواند تا سال 2030 آزاد باشد.


مزایا

- واحدهای منفرد به مزایای یک سازمان بزرگ بدون نیاز به مدیریت آن پی می برند.

- هنگامی که نهادها رابطه ای برقرار می کنند، می تواند بخشی از مسئولیت بازاریابی آنها را از بین ببرد.


معایب

- می‌تواند برای کاهش اختلالات در زنجیره تأمین نیاز به افزایش منابع داشته باشد.

- نیاز به توجه دقیق به ریسک ها و بدهی ها دارد.


همان طور که دنیای دیجیتال چشم‌انداز کسب‌وکار را متحول می‌کند، سازمان‌های موفق آینده احتمالاً آن‌هایی خواهند بود که می‌توانند سریع‌تر حرکت کنند، سریع‌تر سازگار شوند، سریع‌تر بیاموزند و خواسته‌های شغلی پویا را پذیرا باشند.» - دیلویت


سازمان‌ها خود را به شبکه‌های پویا و قدرتمند تبدیل می‌کنند – هدف محور، متمرکز بر بازار و چابک.

با این حال، این تغییر هنوز کامل نشده است، و ما انتظار نداریم به زودی سرعت آن کاهش یابد.


این سازمان ها خود را بر پنج اصل بنا می کنند:

اصل تخصص: مرزها باید وجود داشته باشند تا مهارت های ویژه را بدون دخالت فرهنگ غالب تشویق کنند.

اصل هماهنگی: فعالیت ها باید در یک واحد هماهنگ شود تا نیاز به هماهنگی فرامرزی از بین برود.

دانش و اصل شایستگی: مسئولیت ها باید به فرد یا تیمی که به بهترین وجه برای انجام آنها مناسب است، تخصیص یابد.

اصل کنترل و تعهد: باید فرآیندهای کنترلی برای مدیریت تعادل بین کنترل موثر و حفظ تعامل وجود داشته باشد.

اصل نوآوری و سازگار: ساختارهای سازمانی باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشند تا بتوانند با دنیای در حال تغییر سازگار شوند.


سازمان آینده شامل این سه مفهوم است:

مدل سازمانی هولونیک:

مجموعه‌ای از نهادهای مشارکتی که در آن هر عضو یک هولون با قابلیت‌های خودمختار و تعاونی است.

به اندازه کافی انعطاف پذیر است تا با هر تغییر خارجی یا داخلی سازگار شود.


مدل وب فراکتال مک میلان:

چارچوبی که در آن یک سازمان می تواند با استفاده از یک الگوی فراکتالی که سازگاری های موفق را تکرار می کند، به طور ارگانیک رشد کند.


مدل AQAL کن ویلبر:

ترسیم پارادایم‌های جداگانه در شبکه‌ای از رویکردهای غنی‌کننده به نام «نظریه همه چیز».

روانشناسی رشد را در چارچوب کل هستی در نظر می گیرد.

AQAL مخفف "همه چارچوب ها، همه سطوح، همه خطوط، همه حالت ها، همه انواع" است.

این طرحی برای ساختن آینده ای پایدار است.


کلام پایانی


همه انواع طراحی سازمانی محاسن و معایب خود را دارند.

هیچ یک انحصاری نیستند و یک سازمان باید به طور مستمر ساختار خود را برای انطباق با چالش های فعلی و آینده توسعه دهد.

حتی مدل عملکردی سلسله مراتبی  نیز در موقعیت مناسب مزایایی دارد.


هدف این مقاله این است که شما را از راه‌های مختلف ساختار و رشد یک سازمان آگاه کند.

همان طور که شما طراحی مناسب برای خود را اختراع می کنيد، با این راهنما می توانید مزایا و چالش های بالقوه را بهتر درک نمایید. 


برای دسترسی به منبع این مقاله کلیک کنید.

معرفی هفده نوع طراحی و ساختار سازمانی
Ali Akbar Izadikhah ۱۴۰۱/۰۴/۰۹ ۰۶:۰۶:۲۷
اشتراک گذاری این پست
برچسب ها
بایگانی
ورود برای ارائه نظر
طراحی سازمانی: راهنمای کاربردی
Oraganizational Design