معرفی الگوهای مدل کسب و کار (بخش اول)

الگوی شرکت های تفکیک شده

• آیا شما دارای روحیه کارآفرینی هستید؟

• آیا دائم در اندیشه ارزش آفرینی و ایجاد کسب و کارهای جدید یا بهبود و تحول سازمان خود هستید؟

• آیا شما در حال تلاش برای یافتن راه های جدید به منظور کنار گذاشتن راه های قدیمی و منسوخ در مسیر پیشبرد کسب و کار خود هستید؟

اگر به هر یک از سؤالات بالا جواب بله داده اید، این سری محتواها برای شما مفید خواهد بود.

سری محتواهایی که تحت عنوان «معرفی الگوهای کسب و کاری» ارائه می شود برگرفته از کتاب خلق مدل کسب و کار، نوشته اُستروالدر می باشد.

به گفته وی این الگوها برای افراد بلندپرواز، تغییردهندگان قاعده بازی و چالشگرانی است که به مقابله با مدل های کسب و کار از کار افتاده برخاسته و به طراحی سازمان های فردا می پردازند، ارزشمند است.

این محتوا راهنمایی است برای خلق مدل های کسب و کار.

امروزه تعداد بیشماری از مدل های کسب و کار نوآورانه در حال ظهور هستند. منابع کاملاً جدیدی در حال شکل گیری می باشند و هم زمان صنایع قدیمی در حال فروپاشی هستند. 

شرکت های تازه وارد، رقبای پرسابقه را که برای بقا به شدت در حال بازآفرینی خود هستند به چالش می کشند.

• مدل کسب و کار سازمان شما در دو، پنح یا ده سال آینده چگونه خواهد بود؟

• آیا شما در شمار بازیگران اصلی صحنه کسب و کار خواهید بود؟

• آیا شما با رقبایی مواجه خواهید شد که دارای مدل های کسب و کار قدرتمند جدید هستند؟

تعریف مدل کسب و کار:

مدل کسب و کار، منطق شرکت را در چگونگی خلق، ارائه و کسب ارزش توصیف می کند.

الگوی مدل کسب و کار تفکیک شده

مفهوم شرکت «تفکیک شده» بر اساس این دیدگاه است که کسب و کارها در سه دسته کاملاً متفاوت قرار می گیرند:

• کسب و کارهای ارتباط با مشتری

• کسب و کارهای نوآوری محصول 

• کسب و کارهای زیرساختی

هر کدام از این کسب و کارها اصول و الزامات اقتصادی، رقابتی و فرهنگی خاص خود را دارند.

این امکان وجود دارد که هر سه نوع این کسب و کارها با هم در یک شرکت وجود داشته باشند اما به منظور اجتناب از تعارضات یا تأثیرات متقابل نامطلوب، حالت ایده آل این است که به مؤسساتی مستقل از یکدیگر «تفکیک» شوند.

جان هگل و مارک سینگر که عبارت «شرکت های تفکیک شده» را ابداع نمودند بر این باورند که شرکت ها از سه نوع کسب و کار مختلف با قواعد و الزامات اقتصادی، رقابتی و فرهنگی بسیار متفاوت تشکیل شده اند:

کسب و کارهای ارتباط با مشتری؛ کسب و کارهای نوع آوری محصول؛ و کسب و کارهای زیرساختی.

به طور مشابه تریسی و ویرزما اظهار داشتند که شرکت ها باید بر یکی از سه زمینه برتری عملیاتی، رهبری محصول، یا شناخت و ارتباط نزدیک با مشتری تمرکز نمایند.

هگل و سیینگر کسب  و کارهای ارتباط با مشتری را بر محور یافتن و جذب مشتریان و ایجاد روابط با آنها تعریف می کنند.

همین طور نقش کسب و کارهای نوآوری محصول، توسعه محصولات و خدمات جدید و جذاب و نقش کسب و کارهای زیرساختی، ایجاد و مدیریت پلتفرم هایی برای انجام وظایفی تکراری با حجم بالا است.

هگل و سینگر استدلال می کنند که شرکت ها باید این سه نوع کسب و کار را از هم تفکیک کرده و تنها بر یکی از آنها متمرکز شوند، چرا که عوامل و الزامات پیشبرد هر کسب و کاری متفاوت است و این عوامل ممکن است با یکدیگر تعارض پیدا نمایند یا مصالحه های ناخواسته ای را در درون سازمان ایجاد کنند.

در ادامه چگونگی کارکرد ایده تفکیک  در مدل های کسب و کار را با مثال هایی بررسی می کنیم:

مثال اول- صنعت بانکداری خصوصی

در اولین مثال تعارضات و تأثیرات متقابل نامطلوبی را توضیح می دهیم که در صنعت بانکداری خصوصی و به واسطه یک مدل کسب و کار «تلفیق شده» به وجود آمده است.

بانکداری اختصاصی سوئیس که هسته اصلی کسب و کار تأمین خدمات بانکی برای افراد بسیار ثروتمند است به عنوان صنعتی آرام و محافظه کار مشهور بوده است. 

اما در خلال دهه گذشته چهره صنعت بانکداری اختصاصی سوئیس به طور قابل ملاحظه ای دگرگون شد. 

مؤسسات بانکداری اختصاصی به طور سنتی به صورت عمودی یکپارچه بودند و کارهای مختلفی از مدیریت سرمایه های مالی گرفته تا واسطه گری و طراحی محصولات مالی را انجام می دادند.

دلایل محکمی برای یکپارچگی عمودی سفت و سخت وجود داشت. برون سپاری هزینه بر بود و بانک های اختصاصی به خاطر ملاحظات مربوط به محرمانه بودن اطلاعات افراد ترجیح می دادند که همه کارها را درون سازمان انجام دهند.

اما محیط تغییر کرد. با از بین رفتن جاذبه های اسرارآمیز فعالیت های بانکداری سوئیس، محرمانه بودن اطلاعات به مسئله کم اهمیتی تبدیل شد و با ظهور تأمین کنندگان خدمات ویژه از قبیل بانک های ارائه دهنده خدمات تراکنش مالی و دفاتر خدمات مالی، زنجیره ارزش بانکداری شکسته شد و برون سپاری به گزینه جذابی تبدیل شد.

در صنعت بانکداری اختصاصی سوئیس تمرکز اولیه منحصراً بر روی مدیریت تراکنش های بانکی بود، در حالی که با تغییر محیط، تمرکز فقط بر طراحی محصولات مالی جدید قرار گرفت.

مؤسسه بانکداری اختصاصی مائرکی بائومن که مرکز آن در زوریخ سوئیس قرار دارد، مثالی از بانک هایی است که مدل کسب و کار خود را تفکیک کرده اند.

این بانک، پلتفرم تراکنشی کسب و کار خود را به صورت نهادی مجزا راه اندازی نمود و آن را اینکوربانک نامید که خدمات بانکداری را به سایر بانک ها و کارگزاران اوراق قرضه ارائه می دهد.

مائرکی بائومن اکنون تنها بر برقراری ارتباطات با مشتریان و ارائه مشاوره به آنان تمرکز نموده است.

از سوی دیگر بزرگ ترین بانک اختصاصی سوئیس به نام پیکتت که مرکز آن در ژنو قرار دارد، باقی ماندن به صورت یکپارچه را ترجیح داده است.

این مؤسسه 200 ساله ارتباطات عمیقی با مشتریان برقرار می نمایدف بسیاری از تراکنش های مشتری را اداره کرده و خود به طراحی محصولات مالی مورد نیاز می پردازد.

اگر چه این بانک با این مدل توانسته موفق باشد اما تعاملات و تأثیرات متقابل مابین این سه نوع کسب و کار اساساً متفاوت را به دقت مدیریت می نماید.

مثال دوم- اپراتورهای صنعت مخابرات

در دومین مثال به شما نشان می دهیم که چگونه اپراتورهای صنعت مخابرات سیار «تفکیک» را انجام داده و بر یکی از کسب و کارهای اساسی جدید متمرکز می شوند.

الگوی کسب و کاری دوم در بلاگ بعدی معرفی خواهد شد.

منبع: کتاب «خلق مدل کسب و کار» اثر الکساندر استروالدر و همکار، ترجمه غلامرضا توکلی و همکاران، انتشارات آریاناقلم.