OKRs روشی مناسب برای تعیین اهداف تیم ها نه افراد

اهداف و نتایج کلیدی یا OKRs به یکی از محبوب ترین چارچوب ها برای تیم هایی تبدیل شده است که به دنبال برنامه ریزی و سنجش موفقیت کار خود هستند. با این سیستم، رهبران در هر سطح از سازمان با تعریف اهداف سطح بالا، کیفی و الهام بخش، تحت عنوان "اهداف" Objectives شروع می کنند. سپس مشخص می‌نمایند که چه کسی کاربر یا مصرف‌کننده کار تیم شان خواهد بود، و تعیین می‌کنند که انتظار دارند چه تغییرات رفتاری را در مصرف‌کنندگان ببینند که این خود می‌تواند معیاری برای تعیین کمیت این که آیا تیم به اهداف سطح بالای خود دست یافته یا خیر محسوب شود. این نتایج قابل اندازه‌گیری «نتایج کلیدی» key results نامیده شده و برای سنجش میزان موفقیت تیم‌ها با توجه به اهداف شان استفاده می‌شوند.

این رویکرد برنامه ریزی و ردیابی پیشرفت، به جای مدیریت خُرد کارِ خاصی که تیم ها به صورت روزانه انجام می دهند، بر روی تأثیر کار تمرکز می نماید. به همین دلیل یک مکانیسم مؤثر برای همسویی استراتژی از بالا به پایین با تعهدات از پایین به بالا، در سطح تیم نسبت به اهداف میانی در حمایت از آن استراتژی است. نقطه قوت OKRs به صراحت، در عدم تأکید بر وظایف خاص و در عوض تأکید بر ارزشی است که آن وظایف ارائه می دهند.

با این حال جایی که OKRs اغلب کوتاه آمده و قوی عمل نمی کند، زمانی است که در سطح مشارکت کننده فردی اعمال می شود. درخواست از کارکنان برای تعیین اهداف فردی و نتایج کلیدی به طور کلی منجر به یکی از دو نتیجه زیر خواهد شد:

1. افراد اهداف دوتایی را ایجاد می کنند که اندازه گیری آنها آسان است، اما به تعیین این که آیا به روشی معنی دار رشد یا بهبود یافته اند، کمکی نمی کند.

2. افراد اهدافی را انتخاب می کنند که می دانند می توانند به آنها دست یابند، نه این که روی اهداف بلندپروازانه ریسک نمایند.

بیایید با اولین حالت شکست شروع کنیم. اوایل امسال من با یک شرکت بازی آنلاین کار کردم تا به آنها کمک کنم تا به سیستم OKRs انتقال یابند. به عنوان بخشی از پروژه، این شرکت از همه، از جمله مشارکت کنندگان فردی، خواسته بود تا OKR های شخصی را توسعه دهند. موردی که یک مهندس نرم افزار به آن رسید از این قرار بود:

هدف: مهارت های برنامه نویسی خود را بهبود بخشم و تا پایان سه ماهه دوم سال 2021 به رتبه متوسط ​​توسعه دهنده نرم افزار دست پیدا کنم.

نتیجه کلیدی: سه دوره در مورد جدیدترین زبان های برنامه نویسی بگذرانید.

نتیجه کلیدی: 10 کتاب در مورد تبدیل شدن به یک مهندس نرم افزار عالی بخوانید.

نتیجه کلیدی: به عنوان یک متخصص DevOps گواهینامه خود را دریافت کنید.

مثال دیگری از یک مشتری مربوط به  مشارکت کننده بازاریابی ارائه می شود:

هدف: تا پایان سه ماهه دوم 2021 تأثیر بیشتری بر کمپین های تبلیغاتی آنلاین ما داشته باشید.

نتیجه کلیدی: 30٪ کمپین بیشتر راه اندازی شود.

نتیجه کلیدی: یک آژانس طراحی با کالیبر بالاتر استخدام شود.

نتیجه کلیدی: بهبود دقت گزارش دهی به واحدهای تجاری تا 50 درصد.

اگرچه این ها ممکن است اهداف معتبری به نظر برسند، اما مشکل این است که هیچ یک از آنها واقعاً اندازه گیری نمی کنند که آیا این کارمندان برنامه نویس یا بازاریاب بهتری شده اند یا خیر. برای این که نتایج کلیدی مؤثر واقع شوند، باید تغییر در رفتار مخاطب هدف شما را اندازه گیری کنند. این چیزی است که آنها را به معیاری عینی برای موفقیت تبدیل می کند و نه صرفاً مستندی مبنی بر صرف انرژی.

در هر دو موردی که در بالا توضیح داده شد، نتایج کلیدی فرضی در واقع معیارهای تغییر رفتار نیستند. آنها خروجی ها را توصیف می کنند، کاری که مهندس و بازاریاب به امید این که به آنها در دستیابی به اهداف شان کمک کند را توصیف می نمایند، اما نشانه هایی مبنی بر این که ارزشی واقعاً اضافه شده است ارائه نمی دهند. اجرای ساده این عملکردها به ارزیابی عینی کمکی نمی کند که آیا پیشرفتی در مهارت های کارمند یا توانایی آنها برای افزودن ارزش به شرکت یا مشتریان شان وجود داشته است یا خیر. آنها صرفاً فعالیت هایی هستند که امیدوارند تا پایان سه ماهه دوم انجام دهند (فعالیت هایی که ممکن است تأثیر واقعی بر کسی داشته باشند یا نداشته باشند).

در مرحله بعد بیایید به حالت شکست دوم نگاه کنیم. در مورد مهندس، اگر نتایج کلیدی خود را به گونه ای تغییر دهد که با خروجی کار واقعی خود هماهنگ باشد، آنها به راحتی قابل به کارگیری می شوند:

نتیجه کلیدی: تعداد اشکالاتی را که برای تولید ارسال می کنم تا 50% کاهش یابد.

در حالی که کاهش باگ‌ها قطعاً باید یک هدف برای هر مهندس نرم‌افزار باشد، اگر کارفرمایان بررسی عملکرد و جبران خسارت را با دستیابی به نتایج کلیدی مانند این‌ها گره بزنند، کارمندان به سادگی کارهای کم‌خطر را برای انجام انتخاب می‌کنند (اشتباهی که بسیاری از سازمان‌ها با وجود توصیه افراد متخصص، هم چنان مرتکب می‌شوند.). به هر حال ریسک کمتر احتمال دارد نوآوری را کاهش داده و در نهایت موفقیت تیم و سازمان را به طور کلی محدود سازد.

به طور مشابه بازاریاب ممکن است تلاش کند تا نتایج کلیدی خود را به شرح زیر تغییر دهد:

نتیجه کلیدی: اطمینان حاصل شود که همه کمپین های بازاریابی در اولین تلاش، تأیید قانونی دریافت می کنند.

باز هم، یک نتیجه کلیدی مانند این، بازاریاب را به سمت ریسک کمتر سوق می دهد، تا اطمینان حاصل شود که همه کمپین های آنها در اولین تلاش مورد تأیید قرار می گیرند. بنابراین خلاقیت کاهش یافته و پتانسیل بهبود عملکرد قابل توجه را از بین می برد.

برای پرداختن به این دو حالت شکست، OKRs باید برای شناسایی اهدافی که نه فقط به کار یک فرد، بلکه به محصول یا ابتکار کلی که فرد روی آن کار می‌کند مربوط شود. به همین دلیل است که OKRs بسیار قدرتمند بوده و پیاده سازی آن بسیار دشوار است. معیار موفقیت، کاری نیست که فرد انجام می دهد (خروجی)، بلکه این است که چگونه رفتار افرادی که با کار فرد تعامل دارند، تغییر پیدا می کند (نتیجه). اهدافی که طبق تعریف تا این سطح افزایش می یابند به صورت جداگانه قابل دستیابی نیستند، این اهداف لزوماً چندین عضو تیم را درگیر می نمایند.

به عنوان مثال یک هدف معنادارتر برای مهندس ممکن است بهبود دقت نتایج موتور جستجو تا 25٪ باشد، اما این چیزی نیست که او بتواند به تنهایی به آن دست یابد، زیرا نه تنها شامل کدگذاری الگوریتم جستجو بلکه شامل طراحی صفحه نتایج جستجو، شخصی سازی نتایج برای کاربران خاص، تجزیه و تحلیل مقادیر زیادی از داده ها و بسیاری از اجزای دیگر نیز می شود. اهداف واقعاً متمرکز بر تأثیر، تقریباً همیشه به یک تلاش تیمی هماهنگ نیاز دارند و توسط هیچ فردی به تنهایی نمی توان به آنها دست یافت.

یک نکته جالب در مورد همه این ها این است که در زندگی شخصی ما، چارچوب OKR می تواند در سطح فردی به خوبی کار کند. این می تواند برای اهداف شخصی، زندگی خانوادگی، پیشرفت شغلی یا هر عنصر دیگری از زندگی شخصی شما اعمال شود. به عنوان مثال ممکن است یک هدف شخصی برای خود تعیین کنید تا شهرت بیشتری در صنعت خود ایجاد کنید. نتایج کلیدی در این مورد می‌تواند این باشد که دیگران چگونه شهرت شما را درک می‌کنند، یا به طور دقیق‌تر، این تصور که آنها را به انجام چه اقداماتی تشویق می‌کند، اقداماتی مانند اشتراک در خبرنامه شما، ارتباط با شما در لینکدین، یا ارائه یک فضای سخنرانی در یک کنفرانس به شما. نکته کلیدی در این جا این است که مصرف کننده تلاش های شما (یعنی فردی که می خواهید رفتارش را تغییر دهید) شخص ثالثی است، نه خودتان.

اما در محل کار، OKRs یک روش هدف گذاری مبتنی بر تیم محسوب می شود. معیارهای هدف مشترک و قابل اندازه‌گیری می‌تواند به یک تیم کمک کند تا فعالیت‌های خود را هماهنگ نموده، با ذینفعان همسو شود و با در نظر گرفتن اهدافی فراتر از اهداف فوری خود عمل نماید. در این چارچوب، موفقیت نه با آن چه که یک فرد انجام می‌دهد، بلکه با تأثیر کل تیم بر روی کاربران محصولات و خدماتی که می‌سازند سنجیده می‌شود. به این ترتیب، به جای تلاش برای تعریف OKRs در سطح فردی، بسیار مؤثرتر است که دیدگاهی در سطح تیم داشته باشیم که در آن بررسی عملکرد و جبران خسارت به اهداف و معیارهای فردی مرتبط نیست، بلکه به میزانی که مشارکت کنندگان فردی از اهداف تیم و نتایج کلیدی حمایت می کنند، مرتبط است.

نویسنده: Jeff Gothelf  وی به سازمان‌ها کمک می‌کند محصولات بهتری ساخته و مدیران اجرایی فرهنگ‌هایی را ایجاد نمایند که که منجر به نتایج بهتری شود. او یکی از نویسندگان کتاب Lean UX برنده جوایز و کتاب Sense & Respond Press Review Business Harvard است. او به عنوان مربی، مشاور و سخنران اصلی به شرکت‌ها کمک می‌کند تا شکاف‌های بین چابکی کسب‌وکار، تحول دیجیتال، مدیریت محصول و طراحی انسان‌محور را پر کنند. آخرین کتاب او، برای همیشه قابل استخدام، در ژوئن 2020 منتشر شد.

منبع:  Harvard Business Review