رازهای کار تیمی عالی

همکاری پیچیده تر شده است، اما موفقیت هنوز به اصول اساسی بستگی دارد.

تیم‌های امروزی با تیم‌های گذشته تفاوت دارند:

آنها بسیار متنوع‌تر، پراکنده‌تر، دیجیتالی و پویا شده اند. (همراه با تغییرات مکرر در اعضا)

اما در حالی که تیم ها با موانع جدیدی روبرو هستند، موفقیت آنها هم چنان به مجموعه ای از اصول اساسی برای همکاری گروهی بستگی دارد.

اصول اولیه اثربخشی تیم توسط جی ریچارد هکمن ، پیشگام در زمینه رفتار سازمانی که مطالعه تیم ها را در دهه 1970 آغاز کرد، شناسایی شد.

وی طی بیش از 40 سال تحقیق به بینش پیشگامانه ای دست یافت:

آن چه برای همکاری مهم است، شخصیت، نگرش یا سبک های رفتاری اعضای تیم نیست. در عوض، چیزی که تیم ها برای پیشرفت به آن نیاز دارند، «شرایط توانمندساز» معینی است.

در مطالعات متوجه شدیم که سه مورد از شرایط هکمن: جهت متقاعد کننده، ساختار قوی و بستر حمایتی هم چنان برای موفقیت تیم حیاتی است.

در واقع، امروز این سه الزام بیش از هر زمان دیگری نیازمند توجه هستند.

اما تیم‌های مدرن در برابر دو مشکل بزرگ آسیب‌پذیر هستند:
تفکر «ما در برابر آنها» و اطلاعات ناقص.

غلبه بر این دام ها مستلزم یک شرط حیاتی چهارم است: یک طرز فکر مشترک.

نکته کلیدی برای رهبران این است:

اگرچه تیم‌ها با مجموعه‌ای از چالش‌های پیچیده‌ روبه‌رو هستند، تعداد نسبتاً کمی از عوامل، تأثیر بزرگی بر موفقیت آنها دارند.

اگر مدیران بدانند که این عوامل چیست و روی اصلاح آنها تمرکز کنند، می توانند به بازدهی بزرگی دست یابند.

شرایط توانمندساز کار تیمی

قصد داریم با جزئیات بیشتر نحوه ایجاد جوی را بررسی کنیم که به تیم‌های متنوع، پراکنده، دیجیتال و پویا کمک می‌کند تا به عملکرد بالایی دست یابند:

1- جهت متقاعد کننده

پایه و اساس هر تیم بزرگ جهت و غایتی است که به اعضای آن نیرو می بخشد، آنها را هدایت و درگیر می کند.

اگر تیم‌ها ندانند برای چه چیزی تلاش می‌کنند و اهداف مشخصی نداشته باشند، نمی‌توانند الهام بگیرند.

اهداف باید چالش برانگیز باشند (اهداف متوسط انگیزه بخش نیستند) اما نه آن قدر دشوار که تیم ناامید شود.

هم چنین لازم است اهداف دارای پیامد یا پاداش های درونی، مانند رضایت و احساس معنا باشند.

هدایت در یک جهت واحد، برای تیم‌های 4 بعدی اهمیت بسیار بیشتری پیدا می کند.

زیرا برای اعضای دوردست با پیش‌زمینه‌های متفاوت، داشتن برداشت های متفاوت از هدف اصلی گروه، بسیار طبیعی و متداول است.

در مطالعه ای بر روی یک تیم جهانی، همه اعضا موافق بودند که خدمت به مشتری هدف آنها است اما معنای آن در مکان‌های مختلف متفاوت بود.

اعضای نروژی این هدف را معادل ارائه محصولی با بالاترین کیفیت مطلق و صرف نظر از هزینه می دانستند.

با این حال همکاران آن‌ها در بریتانیا احساس می‌کردند که اگر مشتری به راه‌حلی با حدود 75 درصد دقت  نیاز داشته باشد، راه‌حلی با این حدود از دقت، برای مشتری مناسب تر خواهد بود.

حل این تنش مستلزم یک بحث صریح برای رسیدن به اجماع در مورد چگونگی تعریف اهداف تیم به عنوان یک کل است.

2- ساختار قوی 

هم چنین تیم ها به ترکیب مناسب و تعداد اعضا، وظایف و فرآیندهای بهینه طراحی شده و هنجارهایی نیاز دارند که از رفتارهای مخرب جلوگیری کرده و پویایی های مثبت را ارتقا دهند.

تیم های با عملکرد بالا شکل گرفته از اعضایی با مهارت های متعادل هستند.


لازم نیست هر فردی مهارت‌های فنی و اجتماعی فوق‌العاده‌ای داشته باشد، اما تیم به طور کلی به دوز سالمی از هر دو نیاز دارد.

تنوع در دانش، دیدگاه‌ها و رویکردها هم چنین سن، جنسیت و نژاد می‌تواند به تیم‌ها کمک کند تا خلاق‌تر بوده و از آسیب تفکر گروهی دور بمانند.

این یکی از زمینه‌هایی است که تیم‌های 4 بعدی اغلب در آن مزیت دارند.

در تحقیقات انجام شده توسط بانک جهانی، به دست آمده است که تیم‌ها از داشتن ترکیبی از اعضای جهانی و محلی سود می‌برند.

یعنی همراه شدن افرادی که در کشورهای مختلف زندگی کرده‌اند و به چندین زبان صحبت می‌کنند در کنار افرادی با ریشه‌های عمیق در منطقه‌ مورد نظر می تواند یک ترکیب مناسب برای تیم ها محسوب شود.

اعضای جهان وطنی، دانش فنی و مهارت‌ها و تخصص‌هایی را به همراه دارند که در بسیاری از موقعیت‌ها کاربرد دارد. در حالی که افراد محلی دانش و بینش کشور را نسبت به سیاست، فرهنگ و سلیقه‌های یک منطقه به ارمغان می‌آورند.

در یکی از تجربه های بانک جهانی، این ترکیب برای موفقیت پروژه ارتقاء حومه شهری در غرب آفریقا بسیار مؤثر بود.

یکی از اعضای محلی اشاره کرد که ممکن است یک طرح اعتبار خُرد برای کمک به ساکنان در پرداخت هزینه خدمات آب و فاضلاب جدید که توسط تیم برنامه ریزی شده بود، ضروری باشد. در حالی که یک عضو جهان وطنی اطلاعات ارزشمندی را در مورد مشکلاتی که در تلاش برای اجرای چنین برنامه هایی در کشورهای دیگر با آن مواجه است به اشتراک گذاشت.

با در نظر گرفتن هر دو دیدگاه، تیم طراحی پایدارتری برای پروژه خود ارائه کرد.

اعضای با پیشینه های مختلف تیم، اغلب اهداف گروه را متفاوت تفسیر می کنند.

هر چند افزودن اعضا به تیم یکی از راه‌های اطمینان از برخورداری از مهارت‌ها و تنوع است، اما افزایش اندازه با هزینه‌هایی همراه است.

تیم های بزرگتر در برابر ارتباطات ضعیف، پراکندگی، و منفعت بردن از دستاوردهای دیگران (به دلیل عدم پاسخگویی) آسیب پذیرتر هستند.

در جلسات اجرایی اغلب می‌شنویم که مدیران شکایت از این دارند که تیم‌ها با جذب کارشناسان جهانی متورم شده اند.

رهبران تیم باید در مورد اضافه کردن اعضا فقط در صورت لزوم هوشیار عمل نمایند.

هدف در این مورد باید باقی ماندن بر حداقل تعداد اعضا متمرکز شود.

یکی از مدیران به ما گفت که هر زمان  درخواستی برای اضافه کردن یک عضو تیم دریافت می کند، می پرسد که آن شخص چه ارزش منحصر به فردی برای گروه به همراه خواهد داشت و در مواردی که ظرفیت از قبل تکمیل باشد، کدام عضو فعلی آزاد خواهد شد؟

تکالیف تیمی باید با دقت یکسان طراحی شوند.

لازم نیست هر کاری بسیار خلاقانه یا الهام بخش باشد.

بسیاری از وظایف به حد معینی از سختی نیاز دارند.

اما رهبران می‌توانند هر وظیفه ای را با اطمینان از این که تیم مسئول یک کار مهم از ابتدا تا انتها است، اعضای تیم استقلال زیادی در مدیریت آن کار دارند و این که تیم بازخورد عملکردی در مورد آن دریافت می‌کند، برای اعضا انگیزه‌بخش‌تر کنند.

در تیم های 4 بعدی، افراد در مکان های مختلف اغلب اجزای مختلف یک کار را مدیریت می کنند که این روند معمولاً چالش هایی را ایجاد می کند.

یک تیم طراحی نرم‌افزار مستقر در سانتا کلارای کالیفرنیا را در نظر بگیرید که بخش هایی از کد را برای همکاران خود در بنگلور هند ارسال می‌کند تا یک شبه اصلاح شود.

چنین جریان های کاری 24/7 رایج است زیرا شرکت ها به دنبال استفاده از تفاوت های زمانی مناطق به نفع خود هستند.

اما در یکی از تیم‌هایی که با آن صحبت کردیم، این نوع از تقسیم کار باعث بی‌انگیزگی شده بود زیرا اعضای تیم هندی درک درستی از نحوه تناسب قطعات کد با هم پیدا نکرده بودند. هم چنین موجب کاهش کنترل  بر آن چه که انجام می‌دهند و چگونگی آن شده بود.

علاوه بر این توسعه‌دهندگان در بنگلور تنها زمانی بازخورد دریافت می کردند که مورد ارسالی شان مطابقت لازم را نداشت.

تقسیم مجدد کار برای دادن مالکیت آنها بر کل یک ماژول به طور چشمگیری انگیزه و مشارکت آنها را افزایش داد و کیفیت، کمیت و کارایی کارشان را بهبود بخشید.

پویایی های مخرب نیز می تواند تلاش های مشترک را تضعیف کند.

همه ما دیده‌ایم که گاهی اعضای تیم اطلاعات را پنهان می‌کنند، افراد را تحت فشار قرار می‌دهند تا مطابقت کنند، از مسئولیت دوری کرده، سرزنش می‌کنند و مانند آن.

تیم ها می توانند با ایجاد هنجارهای واضح، احتمال اختلال در عملکرد را کاهش دهند.

قوانین مشخص کننده کارهایی که اعضا باید همیشه انجام دهند (مانند حضور به موقع در جلسات و دادن نوبت به همه برای صحبت) و کارهایی که هرگز نباید انجام شود مانند ایجاد وقفه بسیار کمک کننده است.

القای چنین هنجارهایی به ویژه زمانی مهم است که اعضای تیم در فرهنگ‌های مختلف ملی، منطقه‌ای یا سازمانی فعالیت می‌کنند (و ممکن است مثلاً دیدگاه یکسانی در مورد اهمیت وقت‌شناسی نداشته باشند).

هم چنین در تیم‌هایی که عضویت آنها سیال است، تکرار صریح هنجارها در فواصل زمانی منظم، کلیدی است.

3- بستر حمایت کننده

داشتن پشتیبانی مناسب سومین شرطی است که اثربخشی تیم را امکان پذیر می کند.

این پشتیبانی شامل ابعاد مختلفی است که عبارتند از:

- ایجاد و حفظ یک سیستم پاداش تقویت کننده عملکرد خوب  
- یک سیستم اطلاعاتی فراهم کننده دسترسی به داده های مورد نیاز برای انجام کار
- یک سیستم آموزشی ارائه دهنده آموزش های مورد نیاز
- تأمین منابع مادی مورد نیاز برای انجام کار، مانند کمک های مالی و فناوری

در حالی که هیچ تیمی هرگز به هر چیزی که می‌خواهد نمی‌رسد، رهبران می‌توانند با صرف زمان برای ایجاد شرایط ضروری از همان ابتدا، مشکلات زیادی را برطرف کنند.

اطمینان از یک زمینه حمایتی اغلب برای تیم هایی که از نظر جغرافیایی توزیع شده و وابسته به فضای دیجیتال هستند دشوار است.

زیرا منابع موجود برای اعضا ممکن است بسیار متفاوت باشد.

در یک تجربه، فردی به نام جیم رهبری تیم توسعه محصول جدید در جنرال میلز را بر عهده داشت که بر روی کالاهای مصرفی برای بازار مکزیک متمرکز بود.

زمانی که جیم در ایالات متحده، در مینه سوتا مستقر بود، برخی از اعضای تیم او بخشی از یک شرکت تابعه کاملاً تحت مالکیت در مکزیک بودند.

تیم برای رسیدن به ضرب الاجل های خود در تکاپو بود که منجر به بروز اصطکاک بین اعضا شد.

اما وقتی جیم این فرصت را پیدا کرد تا اعضای تیم مکزیکی خود را ملاقات کند، متوجه شد تا چه حد امکانات فناوری اطلاعات آنها ضعیف است و در مقایسه با دفتر مرکزی چقدر از نظر نیروی کار و سرمایه در مضیقه هستند.

در آن دیدار ناامیدی جیم به تحسین تبدیل شد که همکاران مکزیکی‌اش توانسته‌اند با وجود این همه کمبود امکانات کارها را به انجام برسانند.

جیم متوجه شد که مشکلاتی که در تصور او ریشه در تضاد فرهنگ ها داشت در واقع نتیجه تفاوت در منابع بود.


4- طرز فکر مشترک

همان طور که هکمن و همکارانش نشان دادند، ایجاد سه شرط اول، راه را برای موفقیت تیم هموار می کند. اما تحقیقات ما نشان می‌دهد که تیم‌های امروزی به چیز بیشتری نیاز دارند.

فاصله و تنوع همچنین ارتباطات دیجیتال و تغییر عضویت، افراد را به طور خاص مستعد مشکلات تفکر «ما در برابر آنها» و اطلاعات ناقص می کند.

راه حل هر دو آسیب در ایجاد یک طرز فکر مشترک در میان اعضای تیم نهفته است. کاری که رهبران تیم می توانند با پرورش هویت مشترک و درک مشترک انجام دهند.

در گذشته تیم‌ها معمولاً متشکل از مجموعه‌ای ثابت از اعضای نسبتاً همگن بودند که رو در رو کار می‌کردند و تمایل داشتند که طرز فکری مشابه داشته باشند.

اما این موارد دیگر صدق نمی کنند و تیم ها در حال حاضر اغلب خود را نه به عنوان یک گروه منسجم بلکه به عنوان چندین زیر گروه کوچکتر درک می کنند.

این یک پاسخ طبیعی انسان است: مغز ما از میانبرهای شناختی برای درک دنیای پیچیده‌تر پیرامون استفاده می‌کند و یکی از راه‌های مقابله با پیچیدگی یک تیم چهار بعدی، دسته‌بندی افراد به گروه های مختلف است.

اما ما همچنین تمایل داریم به زیرگروه خودمان، چه عملکردی، واحدی، منطقه ای  یا فرهنگی ، مثبت تر از دیگران نگاه کنیم و این عادت اغلب باعث ایجاد تنش و مانع همکاری می شود.

این چالشی بود که اَلِک، مدیر یک تیم مهندسی در ITT که وظیفه ارائه راه‌حل‌های نرم‌افزاری برای ارتباطات رادیویی پیشرفته را داشت، با آن روبرو بود.

تیم او بین تگزاس و نیوجرسی تقسیم شد و این دو گروه به یکدیگر با شک و نگرانی نگاه کردند. مناطق زمانی متفاوت، فرهنگ‌های منطقه‌ای و حتی لهجه‌ها همگی تفاوت‌های آنها را تقویت کردند و اَلِک تلاش کرد تا همه اعضا را در مورد استراتژی‌ها، اولویت‌ها و نقش‌ها در جریان نگه دارد.

اوضاع به حدی بد شد که در بازدید تیم از محلِ یک مشتری، اعضای دو دفتر حتی ترجیح دادند در هتل های جداگانه اقامت کنند.

در تلاش برای متحد کردن تیم، اَلِک همه را برای شام بیرون برد، اما دو گروه را دید که هر کدام در یک سرِ میز نشستند و با هم تعاملی نداشتند.

اطلاعات ناقص نیز در تیم های 4 بعدی شایع تر است.

اغلب، برخی از اعضای تیم اطلاعات مهمی دارند که دیگران ندارند. این عدم تعادل گاهی به این دلیل پیش می آید که برخی در زمینه هایی تخصص بیشتری دارند. یا به این دلیل که اعضا از نظر جغرافیایی پراکنده هستند. جدید هستند یا ترکیبی از این حالت ها رخ می دهد.

اطلاعات اگر به بقیه اعضای تیم منتقل نشود، ارزش زیادی نخواهد داشت. پس دانش مشترک سنگ بنای همکاری مؤثر است.

دانش مشترک یک چهارچوب مرجع به گروه می دهد. به گروه اجازه می دهد موقعیت ها و تصمیمات را به درستی تفسیر کند. به افراد کمک می کند یکدیگر را بهتر درک کرده و کارایی را تا حد زیادی افزایش می دهند.

با این حال، وابستگی دیجیتال اغلب مانع از تبادل اطلاعات می شود.

در تیم‌های رو در رو، شرکت‌کنندگان می‌توانند به نشانه‌های غیرکلامی و متنی برای درک و انتقال بهتر آن چه در حال وقوع است، تکیه کنند.

برای مثال، وقتی وارد یک جلسه حضوری می‌شویم، می‌توانیم فوراً حالات فردی و جمعی افراد حاضر در اتاق را حس کنیم. این موارد اطلاعاتی را (آگاهانه یا غیرآگاهانه) برای تنظیم تعاملات بعدی استفاده می‌کنیم.

تکیه بر ارتباطات دیجیتالی، انتقال این نوع حیاتی از هوشمندی را از بین می برد.

برخی از اثرات اطلاعات ناقص در طی یک جلسه آموزشی کارگاهی در تاکدا داروسازی ژاپن آشکار شد.

مخاطبان تقریباً 50/50 بین کارمندان مستقر در ژاپن و کارکنان مستقر در ایالات متحده تقسیم شده اند.

یکی از مدیران ایالات متحده از فرصت استفاده کرد و در مورد چیزی که او را متحیر کرده بود سؤال کرد:

استراتژی شرکت تحت عنوان «درد را به اشتراک بگذارید» برای مقابله با تفاوت‌های زمانی منطقه ای، زمان‌بندی تماس‌های کنفرانس را بین آخر شب در آمریکا و اواخر شب در آسیا به طور متناوب تغییر می داد.

مدیر مذکور از این متعجب بود که چرا همکاران ژاپنی‌ به نظر می‌رسید تماس‌های آخر شب خود را در دفتر انجام می‌دهند. او و همکاران آمریکایی اش همیشه برای این تماس های کنفرانسی آخر شب در منزل بودند.

پاسخ‌های همکاران ژاپنی او انگیزه‌های مختلفی را برای این انتخاب نشان داد: تمایل به جدایی کار از زندگی، نیاز به سؤالات زبانی توسط همکاران، و کمبود فضای اداری خانگی در یک آپارتمان معمولی اوزاکا.

اما نتیجه یکسان بود: اگرچه مدیران تاکدا قصد داشتند "درد را به اشتراک بگذارند"، اما در واقع این کار را نکردند.

آمریکایی‌ها در یک ساعت عادی دفتر را ترک می کردند، با خانواده‌ شام می خوردند و از منزل در کنفرانس شرکت می کردند.

در حالی که همکاران ژاپنی‌ در دفتر می ماندند، وقت خود را برای در کنار خانواده‌ بودن از دست می دادند و امیدوار بودند که تماس‌ها قبل از حرکت آخرین قطار به سمت خانه پایان یابد. 

با این حال در این مورد، اطلاعات ناقص در مورد وظیفه مطرح نبود.

بلکه در مورد چیزی به همان اندازه مهم بود:

این که اعضای ژاپنی تیم چگونه کار و روابط خود را با اعضای دور تیم تجربه می کردند.

خوشبختانه راه‌های زیادی وجود دارد که رهبران تیم می‌توانند به طور فعال هویت مشترک و درک مشترک را تقویت کنند و موانع همکاری و تبادل اطلاعات را از بین ببرند.

یک رویکرد قدرتمند این است که اطمینان حاصل شود که هر زیرگروه به دلیل مشارکت در اهداف کلی تیم احساس ارزشمندی می کند.

به اَلِک برگردیم، مدیر تیمی که زیرگروه‌هایش هتل‌های جداگانه رزرو کرده بودند. در حالی که شام ​​او با همکاران تگزاسی در یک سر میز و همکاران نیوجرسی در سر دیگر شروع می‌شد، علائم نزدیک نشان می‌داد که تیم از درون در حال نابودی است.

 در هفته‌های بعد، اَلِک بر نقش مهم اعضای دو دفتر در دستیابی به هدف چالشی و جذاب تیم، یعنی طراحی نرم‌افزار جدید برای نظارت از راه دور سخت‌افزار، تأکید کرد.

وی با تأکید بر این که هر دو زیر تیم مهارت های لازم را به همراه داشتند، خاطر نشان کرد که برای موفقیت به یکدیگر وابسته هستند.

برای ساخت پل های بیشتر، او کل تیم را چندین بار در چند ماه آینده گرد هم آورد و تجربیات مشترک و نقاط مرجع و داستان های مشترکی را برای آنها ایجاد کرد.

به دلیل تلاش های مداوم او، اعضای تیم شروع کردند به تیم نه به عنوان "ما و آنها" بلکه به عنوان "ما" نگاه کنند.

تیم ها با تمرکز بر چهار اصل اساسی، موفقیت را تجربه خواهند کرد.

بسیاری از شرکت کنندگان در جلسات تحقیق میدانی و کارگاهی، درک مشترک را از طریق فعالیتی به نام "ساختاردهی به زمان بدون ساختار" تمرین می کنند.

این عنوان یعنی زمانی را در برنامه زمان بندی برای صحبت در مورد موضوعاتی که مستقیماً به کار مربوط نیست را در نظر بگیرید.

اغلب این کار با اختصاص 10 دقیقه اول جلسات گروهی برای بحث آزاد پیاده سازی می شود.

ایده این است که فرصتی برای اعضا فراهم شود تا در مورد هر جنبه ای از کار یا زندگی روزمره که انتخاب می کنند، مانند سیاست های کاری یا رویدادهای خانوادگی یا شخصی صحبت کنند.

این گفتگو به افراد کمک می کند تا تصویر کامل تری از همکاران، کار و محیط اطراف خود ایجاد کنند.

با این حال، رهبران تیم باید هدف و هنجارهای بحث را روشن کنند، در غیر این صورت با 10 دقیقه معذب کننده روبرو می شوند، زیرا همه منتظر می مانند تا دیگری صحبت کند.

 در طول تمرینات با تیمی مواجه شدیم که تاکتیک مرتبطی داشت: اعضای آن در ابتدا دوربین دسکتاپ خود را روشن کرده و تور مجازی از فضای کاری اختصاصی خود ارائه دادند.

آنها به سادگی با چرخاندن دوربین در اطراف اتاق، می‌توانستند محیط کار خود را به همکاران از راه دور نشان دهند.

از جمله مواردی که در این تور برای اعضا مشخص شد چیزهایی بود که احتمال حواس پرتی را برای همکارشان فراهم می کرد مثلاً کسانی که در یک فضای باز یا در دفاتر اشتراکی نزدیک به دیگر افراد کار می کردند.

پس از اجرای تور اعضای تیم دریافتند که بهتر می توانند نگرش ها و رفتارهای همکاران دور را تفسیر و درک کنند.

ارزیابی عملکرد تیم

این چهار شرط با هم یک دستور العمل برای ایجاد و شکل گیری یک تیم مؤثر را نشان می دهد.

اما حتی اگر  رهبری یک تیم از پیش شکل گرفته را نیز بر عهده بگیرید می توانید با تمرکز بر چهار اصل اساسی، زمینه را برای موفقیت آن فراهم کنید.

چگونه متوجه می شوید که آیا تلاش های شما نتیجه می دهد؟

هکمن ارزیابی اثربخشی تیم را بر اساس سه معیار پیشنهاد کرد:

خروجی، توانایی مشارکتی و توسعه فردی اعضا.

ما دریافته‌ایم که این معیارها مانند همیشه اعمال شوند و توصیه می‌کنیم که رهبران از آنها برای کالیبره کردن تیم‌های شان در طول زمان استفاده کنند.

رویکرد ایده‌آل، ترکیبی از نظارت منظم پیشگیرانه و بررسی‌های با تناوب کم اما عمق زیاد در هنگام بروز مشکلات است.

برای نظارت مداوم، یک بررسی ساده و سریع  را توصیه می کنیم:

هر چند ماه یک بار، تیم خود را بر اساس هر یک از چهار شرط توانمندساز و هم چنین بر اساس سه معیار اثربخشی تیم رتبه بندی کنید.

به طور خاص به شرایط با کمترین امتیاز و معیارهای اثربخشی با کمترین امتیاز نگاه کنید و نحوه ارتباط آنها را در نظر بگیرید.

نتایج نشان خواهد داد که تیم شما در چه مسیری قرار دارد و هم چنین در کجا ممکن است مشکلات ایجاد شود.

اگر در مواجهه با عملکرد ضعیف یا بحران به تشخیص عمیق تری نیاز دارید، یک ساعت یا بیشتر برای انجام یک ارزیابی مداخله ای وقت بگذارید.

ارتباط بین شرایط با کمترین رتبه و معیارهای اثربخشی تیم را به دقت بررسی کنید.

مدیرانی که این کار را انجام می دهند معمولاً روابط واضحی را بین آنها کشف می کنند که مسیری رو به جلو را نشان می دهد.

شما می توانید هر دو بررسی سریع و مداخله عمیق تر را به تنهایی انجام دهید یا با تعیین رتبه بندی همه اعضای تیم به طور جداگانه، همسویی کلی را ارزیابی کنید.

برای بررسی تیمی، باید نتایج را در گروه مقایسه کنید.

برای یک مداخله مبتنی بر تیم، می‌توانید با برگزاری یک کارگاه آموزشی در مقیاس کامل، جایی که همه اعضا دور هم جمع می‌شوند تا نتایج را مورد بحث و مقایسه قرار دهند، تأثیر را افزایش دهید.

این نه تنها داده های کامل تری را در اختیار شما قرار می دهد (نوری را بر نقاط کور احتمالی می تاباند) می تواند تفاوت های بین دیدگاه ها را نیز آشکار کرده و زمینه هایی را برای بحث باز می کند.

ما دریافته‌ایم که اغلب از طریق فرآیند مقایسه ارزیابی‌ها، ارزیابی یک رهبر با تیم و اعضای تیم با همتایان، عمیق‌ترین بینش‌ها به دست می آید.

سخن آخر 

کار تیمی هرگز آسان نبوده اما در سال های اخیر بسیار پیچیده تر شده است و روندهایی که کار را دشوارتر می کنند، احتمالاً ادامه خواهند داشت.

زیرا تیم ها به طور فزاینده ای جهانی، مجازی و پروژه محور می شوند.

اتخاذ یک رویکرد سیستماتیک برای تجزیه و تحلیل این که چگونه تیم برای موفقیت راه اندازی شده است و شناسایی نقاط نیازمند بهبود، می تواند تفاوت را ایجاد کند.

منبع: Harvard Business Review