امروزه شرکت ها برای پرورش استعدادها به برنامه های کوچینگ و منتورینگ روی آورده اند. این برنامه ها از ارزش افراد درون مجموعه برای توسعه یکدیگر استفاده می کنند که باعث صرفه جویی در زمان، هزینه و افزایش رضایت کلی کارکنان می شود.

در واقع، 71 درصد از شرکت های Fortune 500 به کارکنان خود برنامه منتورینگ ارائه می دهند.

با این حال، سازمان‌ها چگونه تصمیم می‌گیرند که از چه ترکیبی از تعاملات منتورینگ و کوچینگ استفاده کنند؟ و با یک نگاه عمیق تر، چه برنامه های منتورینگ و کوچینگ برای یک سازمان مفید است؟

کوچینگ شرکتی دقیقاً چیست؟

کوچینگ به فرد کمک می کند تا به سطح بهترین عملکرد خود دست یابد - پتانسیلی که از ابتدا وجود داشته و لازم است به فعلیت درآید. دو نوع کوچ وجود دارد: کوچ داخلی و کوچ حرفه ای بیرون از مجموعه. در این جا به مزایا و معایب هر کدام اشاره ای می کنیم:

کوچ درونی (یک مدیر عملیاتی یا کوچ حرفه ای از اعضای شرکت)

ویژگی ها:

فردی از درون شرکت و دارای آموزش های حرفه ای؛

پیشرو در جریان کوچینگ سازمانی؛

هم راستا با برنامه توسعه استعدادهای سازمانی؛

مقرون به صرفه به ویژه زمانی که کوچ تعداد زیادی از کارکنان مدنظر است.

کوچ بیرونی (اغلب یک کوچ حرفه ای)

ویژگی ها:

دارای مشغولیت های شغلی و حرفه ای خارج از شرکت؛

ارائه کننده ارزش مبتنی بر تجربه وسیع و با رویکرد مستقل؛

متعهد به حفظ محرمانگی؛

امکان ارائه دانش و ایده های نو و جدید برای شرکت؛ اغلب دارای مجموعه ای غنی از مهارت های کوچینگ.

مشارکت های کوچینگ در سازمان با هدف توسعه شایستگی های مهارت محور و بهبود عملکرد در زمینه های خاص، بر توسعه استعدادها طی برنامه های کوتاه مدت متمرکز هستند.

با یادگیری محدودتر و ملموس تری که از طریق کوچینگ ارائه می شود، اهداف توسعه و عملکرد تعیین شده در دوره های زمانی کوتاه تر به افراد با پتانسیل بالا کمک می کند تا در مراحل مختلف پیشرفت شغلی خود پیشرفت کنند.

اگر این کوچینگ است، پس منتورینگ چیست؟

اکثر برنامه های استعدادیابی از منتورینگ به عنوان یک روش یادگیری مکمل برای کوچینگ استفاده می کنند. منتورینگ یک ابزار فوق العاده قدرتمند برای افرادی است که می خواهند در یک سازمان یاد بگیرند و رشد کنند.

آماده شدن برای انتقال به یک نقش جدید، به عهده گرفتن مسئولیت های تازه، ایجاد اعتماد به نفس برای توسعه بیشتر حرفه خود، یا کار در یک محیط جدید، همگی با داشتن یک منتور برای حمایت از شما بسیار آسان تر به نظر می رسند.

رویکرد های مختلفی برای منتورینگ وجود دارد که از منتورینگ غیر مستقیم تا منتورینگ حمایتی را شامل می شود. در یک مدل غیر مستقیم، منتور به عنوان یک تسهیل گر یادگیری و شاید یک الگو برای فرد عمل می کند. در مدل حمایتی یا اسپانسر، یک فرد ارشد تر، متولی ارتقای حرفه ای فرد مِنتی شده، بر کار او نظارت می کند و کنترل روند پیشرفت وی را به دست می گیرد.

داشتن درک درستی از هر دو رویکرد منتورینگ می تواند هنگام انتخاب نوع منتورینگ در زمینه توسعه استعدادها بسیار مفید باشد. اغلب ترکیبی از منتورینگ های توسعه ای و حمایتی می تواند مؤثرترین روش را برای حمایت از استعداد سازمانی شما در همه زمینه ها و فرهنگ ها ارائه دهد.

با این حال، برای دستیابی به یک ترکیب مناسب از منتورینگ توسعه ای و حمایتی، بسیار مهم است که همه ذینفعان شامل تصمیم‌گیرندگان اجرایی، منتورها و مِنتی‌ها را با جریان همراه سازید. در غیر این صورت، ممکن است برخی تیم های منتور و مِنتی، مسیری متفاوت از مسیر منتورینگ همکاران خود را دنبال کنند.

برنامه های منتورینگ افق زمانی طولانی تری نسبت به کوچینگ دارند و بیشتر بر توسعه شغلی، توسعه رهبری و انتقال دانش در مقابل توسعه مهارت های فردی یا بهبود عملکرد فوری تمرکز دارند.

نگهداشت کارکنانی که در منتورینگ حمایتی شرکت مشارکت داشته اند، 25 درصد افزایش را نشان می دهد.

خلاصه تحقیق دیلویت، 2012

منتورینگ اغلب برای کمک به افراد در انتقال بین مراحل شغلی استفاده می شود. این جریان به عنوان ابزاری برای حمایت از افرادی در مسیر دستیابی سریع به رشد و توسعه مرتبط با جایگاه های رهبری هستند، ارزشمند بوده و می‌تواند بر رشد کل فرد تمرکز کند و زاویه دید وسیع‌تری نسبت به کوچینگ دارد.

منتورینگ می تواند یادگیری متقابل را برای به چالش کشیدن و تحریک کارکنان در تمام سطوح درون سازمان ارتقا دهد.

 

به کارگیری برنامه های منتورینگ و کوچینگ در سازمان ما

هیچ مدل کاملی برای برنامه منتورینگ مناسب برای همه نوع سازمان وجود ندارد. هنگام طراحی یک برنامه، هم منتورینگ و هم کوچینگ را در ذهن داشته باشید و مشخص کنید:

1. اهداف برنامه- «توسعه رهبران آینده» یا «آموزش کارکنان در زمینه برخی رویه های خاص» مدنظر است؟ اهداف کلیدی خود را مشخص کنید.

2. نتایج مورد نظر- می خواهید نتایج چه باشد؟ «بهبود عملکرد فعلی» یا «توسعه بلندمدت مهارت های مدیریتی»

3.روش های دستیابی به نتایج- برای آموزش یک مهارت، برنامه کوچینگ یک ماهه ممکن است روش مناسبی باشد. برای برنامه ریزی جانشین پروری، احتمالاً یک نوع برنامه منتورینگ بلندمدت تر بهتر عمل کند.

هنگام تصمیم گیری برای به کارگیری منتورینگ، کوچینگ یا احتمالاً هر دو، "پنج C" را در نظر بگیرید:

ـ (Contract) پیمان - سازمان تا چه حد می خواهد در زمینه توسعه فردی نقش داشته کند؟ آیا این برنامه های داوطلبانه است یا خیر؟

ـ (Context) زمینه - اهداف کسب و کاری که باید توسط برنامه محقق شود چیست؟ مراحل توسعه شغلی، برنامه ریزی جانشین پروری و غیره.

ـ (Culture) فرهنگ - منتورینگ و کوچینگ تا چه حد در فرهنگ سازمان معتبر هستند؟ آیا مدیران ارشد برای نقش آفرینی در جایگاه منتور در دسترس هستند؟ آیا پشتیبانی سطح ارشد برای برنامه خود دارید؟

ـ (Circumistance) شرایط - سازمان چه نوع بودجه ای برای توسعه استعدادها دارد؟ آیا می توان اهداف را فقط به کوچ های بیرونی برون سپاری کرد؟

ـ (Content:) محتوا ـ چه موضوعی در روابط منتورینگ یا کوچینگ مورد بحث قرار خواهد گرفت؟ درک محتوای ممکن به تعیین نوع گفتگوی توسعه ای مناسب برای به کارگیری کمک می کند.

شناسایی این پارامترها از قبل به شما کمک می کند تا به انواع برنامه های منتورینگ و کوچینگ که برای سازمان شما مناسب هستند دست پیدا کنید. تجربه های واقعی نشان می دهند که بسیاری از برنامه های توسعه استعداد از هر دو روش منتورینگ استفاده می کنند.

یک شرکت ممکن است برای افراد دارای توانمندی بالقوه در مجموعه  خود یک منتور در نظر بگیرد. شرکت دیگر همین مسیر را با کمک یک کوچ (داخلی یا بیرونی) طی نماید یا به طریقی مطمئن می شود که مدیران اجرایی به عنوان یک کوچ قدرتمند، حامی افراد هستند.

برخی از شرکت ها یک حامی و یک منتور و گاهی یا یک حامی و یک کوچ بیرونی برای کارکنان شان در نظر می گیرند.

ترکیبات متعددی وجود دارند و بهترین راه برای ترکیب کوچینگ و منتورینگ به بافت سازمانی، فرهنگ و تعهد به این ابزارها بستگی دارد.

برای آشنایی با یک مدل مناسب برای پیاده سازی برنامه های منتورینگ و کوچینگ در سازمان کلیک کنید.

نگاهی به آینده: تنظیم دقیق مدیریت برنامه های منتورینگ و کوچینگ

تاثیر برنامه های منتورینگ و کوچینگ در سازمان ها ثابت شده است. با این حال، مدیریت مؤثر این برنامه ها هم چنان می تواند یک چالش باشد.

مدیریت غیر سیستمی این برنامه ها با کمک کاغذ و قلم  نمی تواند چندان مؤثر یا مقیاس پذیر باشد. بسترهای اینترنتی تعاملی ساده، بدون ساختاردهی مرتبط با منتورینگ و کوچینگ نیز برای اجرای مؤثر این جریان کفایت نمی کنند. بنابراین لازم است که برنامه های نرم افزار منطبق شده با ساختار منتورینگ و کوچینگ سازمانی به کار گرفته شوند.

با استفاده از نرم‌افزار، سازمان‌ها می توانند نتایج برنامه‌های منتورینگ و کوچینگ را شروع، مدیریت، اندازه‌گیری و به اشتراک بگذارند.

ویژگی‌هایی مانند ارتباط دهی تعداد زیادی از افراد به صورت هوشمند و گزارش‌های مربوط به صحت و سلامت برنامه در زمان واقعی به مدیران کمک می‌کند برنامه‌ها را نظارت کنند، تنظیمات را انجام داده و زمان اجرای آن‌ها را به میزان قابل توجهی کاهش دهند.

با کمک این سیستم ها می توان پروفایل های مربوط به کاربر را  به سرعت و دقت از سیستم های HRM یا حتی لینکدین وارد کرد.

سپس این پروفایل‌ها را می‌توان بر اساس مجموعه‌ای از معیارهای غنی‌تر (مانند «مشارکت در یک دوره آموزشی»، «تمرکز شغلی» یا حتی «علاقمندی ها») با منتور یا مِنتی مناسب تطبیق داد، که منجر به افزایش هماهنگی و هم افزایی بین شرکت‌کنندگان می‌شود.

جریان‌های کاری برنامه‌های داخلی و نقاط عطف تضمین می‌کنند که تمام تعاملات منتورینگ و کوچینگ برای جلسات سازنده و یک نتیجه موفقیت‌آمیز پیش می‌رود. مهمتر از همه، معیارهای گزارش دقیق این برنامه ها تضمین می کند که مدیران می توانند موفقیت برنامه خود را ردیابی و اندازه گیری کنند و نتایج را در سراسر سازمان به اشتراک بگذارند.

 

سازمان‌های علاقه‌مند به موفقیت در حال توسعه برنامه‌های توسعه استعداد قدرتمندی هستند که هم منتورینگ و هم کوچینگ را در یک استراتژی کلی مدیریت استعداد در هم می‌آمیزند.

نتیجه

منتورینگ و کوچینگ بحث جدیدی نیستند. این برنامه ها در طول سال ها به کسب و کارها و سازمان ها کمک کرده اند تا استعدادها را توسعه دهند و حفظ کنند.

با این حال به طور سنتی این برنامه ها به دلیل هزینه های اداری توسعه و اجرای این برنامه ها تنها به تعداد معدودی ارائه می شوند. با ابزارهای جدید، تحقیقات ROI، و منابع تخصصی که امروزه در دسترس است، شرکت‌ها اکنون از امکانات بیشتری برخوردار هستند. فرصتی برای به کارگیری این برنامه‌ها را نه تنها برای رهبران ارشد، بلکه در سراسر سازمان به منظور تأثیر مثبت بر رشد شغلی، تعامل و حفظ کارمندان در همه سطوح، افزایش می‌دهد.


برای دسترسی به منبع این مقاله کلیک کنید