برنامه ریزی توسعه فردی (بخش هشتم)

بازاندیشی مدل کسب و کار فردی

مدل کسب و کار شخصی خود را بازطراحی کنید.

نقطه کلیدی:

"نقاط ضعف" را به نقاط قوت تبدیل کنید.

مشخصات: حامی سبز

همه سیاست Al Gore معاون سابق رئیس جمهور ایالات متحده را دوست ندارند اما او نمونه خارق العاده ای از بررسی مجدد هدف، دیدگاه و هویت است  و در نتیجه  توانست با موفقیت مدل کسب و کار شخصی را بازطراحی نماید.

احياي گور پس از انتخابات ریاست جمهوری سال 2000 آغاز شد. او با اختلاف بیش از نیم میلیون نفر آرای مردم را به دست آورد، اما در انتخابات نهایی شکست خورد که یک بحث قانونی بر سر بازشماری آرا در فلوریدا باعث شد دیوان عالی به نفع جورج دبلیو بوش رأی دهد.

گور که از مناصب دولتی سرخورده شده بود، ابراز تأسف کرد که «آن چه که به سیاست تبدیل شده است چیزی است که نیازمند تلاش برای ايجاى راهبردهای ارتباطی مصنوعی و دستکاری شده دارد.»

او تصمیم گرفت «تلوزیون را دموکراتیک کند» با تأسیس Current TV، شرکتی که مدل کسب و کار محتوای تولید شده توسط کاربر آن انقلابی برای تلویزیون کابلی در سال 2002 بود.

هم چنین اشتیاق دیرینه خود را به مسائل زیست محیطی دوچندان کرد.

سپس یک صندوق سرمایه گذاری با تمرکز بر شرکت های متعهد به پایداری اقتصادی و زیست محیطی راه اندازی کرد.

ابداع مجدد گور با انتشار یک حقیقت ناخوشایند در سال 2006 به اوج خود رسید. یک مستند برنده جایزه اسکار که شامل ارائه گزارش او درباره گرم شدن کره زمین بود.

به عنوان یک سیاستمدار، گور نزدیک به سه دهه تلاش کرده بود تا تهدیدات علیه لایه اوزون زمین را به اطلاع عموم برساند. اما برای رسیدن به هدفش نیاز به یک مدل کسب‌ و کار شخصی جدید بود:

این فیلم توجه جهانی را به خود جلب کرد و گور را به یک ستاره رسانه‌ای و یک مدافع پیشرو برای اهداف زیست محیطی تبدیل کرد.

چندین عامل باعث موفقیت مدل کسب و کار شخصی تجدیدنظر شده گور شد:

• تمرکز مجدد بر منافع اصلی: اشتیاق گور به اهداف محیطی که به عنوان یک سیاستمدار برایش ضعف محسوب می شد ولی به عنوان یک شهروند و فرد حقیقی به بزرگترین نقطه قوت او تبدیل شد.

• کمک به مشتریان بیشتر: گور پایگاه مشتریان خود را فراتر از ایالات متحده و به بخش های جدید و غیرسیاسی گسترش داد.

• اتخاذ کانال‌های جدید: فیلم، DVD و کتاب، ارزش ارائه‌ شده گور را از حد خدمات بالاتر برده و به محصولاتی تبدیل کرد که می‌توانست در دسترس افراد بیشتری قرار گرفته و مخاطبین وی را توسعه دهد.

آن چه در زیر می‌آید پنج مرحله است که به شما کمک می‌کند آموخته‌های قبلی را با مجموعه ای از ابزارهای حیاتی برای ابداع مجدد را کنار هم بگذارید و شما را به سمت یک بوم کاملاً جدید راهنمایی می کند.

1. مدل کسب و کار شخصی خود را به شکلی که امروزه وجود دارد ترسیم کنید.

نسخه مربوط به مدل شخصی خود را که قبلاً به آن اشاره شد به خاطر دارید؟

دوباره آن را ترسیم نمایید.

این بار با هدایت هدف خود، باید بتوانید با قدرت بیشتری بیان کنید که چه کسی هستید، چگونه و به چه کسی کمک می کنید.

2. نقاط درد را شناسایی نمایید.

زندگی کاری شما به چه مواردی آسیب می زند؟

به عنوان مثال اگر می خواهید پول بیشتری به دست آورید، دور بخش درآمد علامت بزنید.

یا اگر از فروش بدتان می‌آید با این حال این یکی از مهم ترین فعالیت‌های شما است، بخش فعالیت‌های کلیدی و هم چنین عامل «فروش» را در آن را علامت بزنید.

3. از خود سؤالات مشخص کننده ای بپرسید.

در مرحله بعد به سؤالات مربوط به بخش های مشخص شده در گام قبل پاسخ دهید.

سؤالات تشخیصی

• چه کسی هستید و چه دارید چه می کنید؟
  
  

• آیا به کار خود علاقه دارید؟

اگر چنین است که عالی است! اگر نه، احتمالاً یک عدم تطابق اساسی بین منابع کلیدی (چه کسی هستید) و فعالیت های کلیدی (آن چه انجام می دهید) وجود دارد.

هم چنین ممکن است بخواهید در هدف خود تجدید نظر داشته باشید.

• آیا از یک توانایی یا مهارت مهم کم استفاده می کنید یا اصلاً استفاده نمی کنید؟

یک توانایی یا مهارت از دست رفته یا استفاده ناکافی، هزینه هایی را به شکل استرس یا نارضایتی تحمیل می کند.
آیا می توانید برای حمایت یا بهبود ارزش ارائه شده خود، آن توانایی یا مهارت را به فعالیت های کلیدی خود اضافه کنید؟
نیاز است که مجدد بررسی کنید تا دریابید چرا از آن مهارت کم استفاده می کنید.

• آیا تمایلات شخصیتی شما با نوع و محل کار شما مطابقت دارد؟
  

  
  
  به یاد داشته باشید، "محل کار" تا حد زیادی توسط افرادی که با آنها کار می کنید تعریف می شود.
  آیا تمایلات شخصیتی شما با فعالیت های کاری شما مطابقت دارد؟

اگر چنین است، فوق العاده است!
در غیر این صورت مشتریان جدید (یا شرکای کلیدی) با تمایلات شخصیتی سازگارتر را در نظر بگیرید.

مشتریان به ارزش ارائه شده مرتبط هستند، بنابراین سؤالات تشخیص ارزش ارائه شده را در نظر بگیرید.
هم چنین مطمئن شوید که شخصیت شما با فعالیت های کاری تان هماهنگی دارد.

• آیا از مشتریان خود لذت می برید؟

اگر چنین است، عالی است!
در غیر این صورت ویژگی‌هایی را که یک مشتری رویایی خواهد داشت، تصور کنید.
آیا می توانید چنین مشتریانی را در بخشی که اکنون در آن کار می کنید پیدا کنید؟
اگر نه، مدل خود را اصلاح نمایید.

• مهم ترین مشتری شما کیست؟

تعریف کنید که چرا این مشتری بسیار مهم است.
آیا مزایای ارائه شده سخت است یا نرم؟ یا ترکیبی از هر دو؟
آیا این مشتری ارزش پیشنهادی جدید یا متمایز را توجیه می کند؟

مشتری در تلاش برای انجام چه کاری است؟ آیا مشتری دلیل یا انگیزه ای برای جذب خدمات شما دارد؟

به عنوان مثال آیا مشتری بلاواسطه شما به مشتری بزرگتر دیگری که کار بزرگتری دارد خدمات می دهد؟

آیا می توانید ارزش پیشنهادی خود را مجدداً تصور کنید، تغییر موقعیت دهید به طوری که مثلاً به مشتری در موفقیت در یک کار بزرگتر کمک کنید؟

• آیا خدمات رسانی به مشتری خیلی گران است؟

• آیا خدمت به مشتری شما را آزار می دهد؟

آیا هزینه ها، از جمله هزینه های نرم افزاری، برای توجیه خدمت به این مشتری بسیار زیاد است؟
آیا درآمد (یا مزایا) خیلی کم است؟
آیا می توانید از عهده انصراف یا حذف مشتری برآیید؟
آیا می توانید مشتری را حذف نکنید؟

از طریق این سؤالات تشخیصی ارزش ارائه شده، هزینه ها، درآمد و مزایای کار را پیدا کنید.

• آیا مشتری فعالیت های کلیدی را با کاری که باید انجام شود یکی می داند؟ شما چی؟

گاهی اوقات خود مشتریان کارهایی که باید انجام شوند به وضوح تعریف نکرده اند.
آیا می توانید به آنها کمک کنید تا آن را تعریف کنند؟
آیا می توانید فعالیت های کلیدی را برای افزایش ارزش ارائه شده  بازتعریف یا تغییر دهید؟

• آیا به مشتریان جدید نیاز دارید؟

اگر چنین است، تمرکز روابط با مشتری خود را از حفظ به کسب تغییر دهید.
آیا نیاز به فروش بیشتر دارید یا بازاریابی؟
مهارت های خود را در این زمینه ارتقا دهید یا توسعه دهید. شرکای کلیدی را پیدا کنید که می توانند به شما در جذب مشتریان جدید کمک کنند.

• چه عناصری از خدمات شما واقعاً به نظر مشتری ارزشمند است؟

این سوال را از مشتری بپرسید، پاسخ ممکن است شما را شگفت زده کند.

آیا ارزش ارائه پیشنهادی شما برای مشتری بزرگ‌ترین و مهم‌ترین عناصر کاری که باید انجام شود است؟

آیا می‌توانید فعالیت‌های کلیدی خود را مجدداً تصور و مقایسه کنید یا تغییر دهید تا بر عناصر مهم ارزش پیشنهادی تمرکز کنید؟

• آیا می توانید ارزش پیشنهادی خود را از طریق کانال دیگری تحویل دهید؟

آیا مشتری شما کانال فعلی را ترجیح می دهد؟
آیا می توانید ارزش پیشنهادی را برای کانال های تحویل جایگزین تطبیق دهید؟
آیا می توانید ارزش پیشنهادی خود را از یک سرویس به یک محصول تغییر دهید و در نتیجه یک مدل تجاری مقیاس پذیر ایجاد کنید؟

• آیا از ارائه ارزش ارائه شده خود به مشتریان لذت می برید؟

اگر چنین باشد که عالی است!
اگر نه، دوباره به منابع کلیدی مراجعه کرده و مدل خود را اصلاح کنید.

چگونه آنها شما را می شناسند و چگونه ارزش پیشنهادی به آنها ارائه می دهید؟

سؤالات مربوط به  کانال ها

نحوه تعامل شما

• مشتریان چگونه از وجود شما مطلع می شوند؟

مشتریان خدمات (یا محصول) شما را چگونه ارزیابی می کنند؟
آیا مشتریان را قادر می‌سازید تا به روشی که ترجیح می‌دهند خرید کنند؟
چگونه خدمات یا محصول خود را ارائه می دهید؟

آیا به وضوح نحوه کمک خود را تعریف کرده اید تا بتوانید با مخاطب ارتباط برقرار کنید؟
با چه روش‌های جدیدی می‌توانید آگاهی ایجاد کنید یا ارزیابی را تشویق کنید (رسانه‌های اجتماعی، ارائه‌های آنلاین و غیره)؟
آیا خرید و تحویل را به روشی که مشتریان ترجیح می دهند فعال می کنید؟

آیا می توانید گزینه های مختلف خرید را ارائه دهید؟

چگونه رضایت پس از خرید را تضمین می کنید؟

اکنون از طریق کدام کانال(های) اطلاع رسانی می کنید و ارزش پیشنهادی را ارائه می کنید؟
آیا مستقیماً به مشتریان تحویل می دهید؟

آیا این امکان وجود دارد که خدمات خود را به یک محصول تبدیل کنید و از این طریق امکان تحویل به مشتریان بیشتری را فراهم کنید؟  

سؤالات ارتباط با مشتری

• مشتری از شما انتظار دارد چه نوع روابطی برقرار کرده و آن را حفظ می کنید؟

آیا با مشتریان به روش هایی که ترجیح می دهند یا به روش هایی که شما ترجیح می دهید ارتباط برقرار می کنید ؟ افزودن، حذف، رشد یا کاهش یک (یا چند مورد) را در نظر بگیرید.

روش ارتباطی

• هدف اصلی شما از روابط با مشتری است کدام است: حفظ یا کسب؟

اگر هدف اصلی شما حفظ است، یکی از فعالیت های کلیدی تان مثلاً کسب رضایت مشتری  را اندازه گیری نمایید.

اگر هدف شما کسب مشتری است، آیا نیاز به افزودن یا رشد فعالیت های کلیدی مرتبط با بازاریابی و فروش دارید یا خیر ؟

آیا ایجاد یا پیوستن به یک جامعه کاربری ارتباط با مشتریان را بهبود می بخشد؟ 

آیا می توانید با مشتری خود یک سرویس یا محصول مشترک ایجاد کنید؟

آیا مشتریان شما می توانند به یکدیگر کمک کنند؟

• شرکای کلیدی شما چه کسانی هستند؟

آیا یک شریک کلیدی می تواند یکی از  فعالیت کلیدی شما را انجام دهد یا برعکس؟
آیا می توانید با تعمیق روابط شریک کلیدی خود، یا با استراتژیک تر کردن رابطه، هزینه ها را کاهش دهید؟ آیا می توانید یک ارزش کاملاً جدید پیشنهادی از طریق اتحاد با یک شریک کلیدی را تغییر داده یا ایجاد کنید؟

اگر شریک کلیدی ندارید، آیا باید به فکر یافتن آن هستید؟

آیا می‌توانید یک منبع کلیدی مهم را با هزینه کمتر یا با کارایی و کیفیت بهتر از طریق یک شریک کلیدی به جای استفاده از منابع داخلی به دست آورید؟

آیا می توانید یک همکار یا شخص دیگری را به شریک اصلی تبدیل یا تغییر موقعیت دهید؟
از طرف دیگر آیا لازم است شریک کلیدی موجود را حذف کنید؟

آن چه به دست می آورید، آن چه از دست می دهید.

سوالات مربوط به هزینه ها و راه حل های آن 

هزینه های اصلی که تحت مدل فعلی خود متحمل می شوید کدام است؟

درآمد و مزایا با ارائه موفقیت آمیز ارزش به مشتریان ایجاد می شود. آیا درآمد کافی است؟

در غیر این صورت ممکن است لازم باشد با افزودن فعالیت‌های بازاریابی، مشتریان جدیدی را جایگزین یا جذب کنید. آیا تفسیر مشتری از ارزش پیشنهادی با تفسیر شما مطابقت دارد؟
اگر چنین است در مورد افزایش قیمت یا کاهش هزینه مذاکره کنید.
اگر نه، سوالات تشخیص ارزش پیشنهادی را مجدداً بررسی کنید.

آیا به این دلیل درآمد یا مزایای کم را می پذیرید که ارزش پیشنهادی خود را دست کم گرفته اید؟

بررسی کنید که آیا شما (یا مشتری) فعالیت‌های کلیدی را با ارزش پیشنهادی برابر و هم تراز می‌دانید، یا کار انجام شده را اشتباه تعبیر می‌کنید.
مشتریان واقعاً برای چه چیزهایی مایل به پرداخت هستند؟
 

اگر هزینه های سخت یا نرم کاهش یابد، آیا درآمد فعلی کافی خواهد بود؟

اگر چنین است آیا می توانید فعالیت های کلیدی مورد نیاز برای خدمت به مشتری را کاهش یا تغییر دهید؟

اگر نه، پیدا کردن مشتریان جدید یا تجدید نظر در مدل خود را در نظر بگیرید.

آیا درآمد به روشی که مشتری ترجیح می دهد یا به روشی دیگر که شما ترجیح می دهید پرداخت می شود؟

آیا می توانید از مدل کارمندی به مدل پیمان کاری تغییر دهید؟ از مدل مالکیتی به مدل اشتراکی؟ یا برعکس؟

آیا می توانید خدمات خود را به محصولی تبدیل کنید که بتوان آن را فروخت، اجاره داد، مجوز داد یا مشترک آن شد؟

آیا می توانید در دریافت ها تنوع ایجاد کنید؟
آیا می توانید در مورد دریافت مزایایی که برای مشتری هزینه کمی دارند اما برای شما ارزشمند هستند مذاکره کنید؟

هزینه‌های نرم (استرس، نارضایتی) و هم چنین هزینه‌های سخت (زمان، انرژی، پول) را در نظر بگیرید:
آیا می‌توانید با اصلاح یک فعالیت کلیدی یا به اشتراک گذاشتن آن با یک شریک کلیدی، هزینه‌ها را کاهش یا حذف کنید؟
آیا می توان فعالیت های کلیدی را بدون تأثیر نامطلوب بر ارزش ارائه شده کاهش داد یا حذف کرد؟

آیا می توانید ارزش ارائه شده را با سرمایه گذاری بیشتر در یک شریک کلیدی یا در منابع کلیدی به طور قابل توجهی افزایش دهید؟

کدام فعالیت های کلیدی بالاترین هزینه های نرم افزاری را در مدل شما ایجاد می کنند؟

فعالیت‌های کلیدی که هزینه‌های نرم‌افزاری بسیار بالایی ایجاد می‌کنند، نشان دهنده عدم تطابق بین منابع کلیدی و فعالیت‌های کلیدی هستند.

اصلاح بخش های مدل و ارزیابی اثرات با توجه به پاسخ‌ به سؤالات


تغییراتی را که می‌خواهید در بخش های مدل کسب و کار خود انجام دهید و در جدول زیر فهرست کنید.

به عنوان مثال اگر می‌خواهید فروش کمتری انجام دهید، در ردیف What You Do، زیر «کاهش» «selling» را بنویسید.

 

ارزیابی اثرات تغییرات  یک فرآیند جذاب  و گاهی پیچیده است.
این جذابیت به این دلیل است که بخش های بوم به هم مرتبط هستند:
تغییر یک عنصر در یک بلوک مستلزم تغییر یک عنصر در بلوک دیگر است. 

چگونه بلوک های بوم بر یکدیگر تأثیر می گذارند:

یک مشکل رایج در بلوک های درآمد و مزایا را تصور کنید:
پول کافی وارد نمی شود. شما می توانید با
(1) بدست آوردن مشتریان بیشتر/بهتر/متفاوت، یا
(2) ارائه یک مشتری قوی تر/متفاوت/با قیمت بالاتر پول بیشتری از ارزش پیشنهادی ارائه شده به دست آورید. 

بنابراین، فرض کنید شما به تازگی یک مشتری را روی کاغذ اضافه کرده اید.

این به اندازه کافی ساده است. اما نمی‌توانیم روی مشتریان جدید حساب کنیم که به صورت خودکار ظاهر می‌شوند.

افزودن مشتری معمولاً نیازمند تلاش‌های بیشتری برای فروش یا بازاریابی است.
بنابراین باید ورودی مربوطه را برای افزودن یا رشد فروش یا اقدام بازاریابی در کنار آن چه انجام می‌دهید ایجاد کنید.

این ورودی جدید تحت عنوان What You Do ممکن است خود بر سایر بلوک های بوم تأثیر بگذارد.

به عنوان مثال اگر شما فاقد مهارت های فروش هستید، ممکن است بخواهید آموزش فروش را طی کنید یا دوره بازاریابی را بگذرانید. سپس مانند جدول، یک ورودی مناسب در کنار Who You are ایجاد کنید.

از سوی دیگر ممکن است با جذب شریکی که در این زمینه مهارت دارد، به هدف خود برای افزایش فروش دست یابید.

سپس یک ورودی مناسب در کنار چه کسی به شما کمک می کند ایجاد نمایید.

در این جا ترفندی برای بازنگری مؤثر مدل کسب و کار شخصی شما وجود دارد:

وقتی عنصری را در یک بلوک تغییر می‌دهید تا به نتیجه دلخواه برسید، تأثیر آن تغییر را بر سایر بلوک‌های بوم شناسایی کنید. سپس عناصر موجود در بلوک های دیگر را بر این اساس اصلاح کنید.

ادامه این مطلب در بخش نهم برنامه ریزی توسعه فردی ارائه می شود.

منبع: کتاب   Business Model You  (اُستروالدِر)