تله های پنهان در تصمیم گیری

تصمیم گیری مهم ترین وظیفه هر مدیری است. هم چنین سخت ترین و خطرناک ترین وظیفه هم محسوب می شود. تصمیمات نادرست می تواند به یک کسب و کار و حرفه آسیب رسانده و گاهی اوقات غیر قابل جبران باشد.

 

تصمیمات بد از کجا می آیند؟ در بسیاری از موارد می‌توان آنها را در نحوه تصمیم‌گیری‌ها ردیابی کرد: گزینه ها به وضوح تعریف نشده اند؛ جمع آوری درستی از اطلاعات انجام نگرفته است؛ هزینه‌ها و منفعت ها به طور دقیق سنجیده نشده اند. اما گاهی قصور در فرآیند تصمیم گیری نیست، بلکه در ذهن تصمیم گیرنده است. نحوه عملکرد مغز انسان می تواند تصمیمات ما را خراب کند.

محققان به مدت نیم قرن است که در حال بررسی نحوه عملکرد ذهن در تصمیم گیری هستند. تحقیقات آزمایشگاهی و میدانی نشان داده اند که ما در اکثر تصمیم ها از رویه های ناخودآگاه برای مقابله با پیچیدگی های ذاتی استفاده می کنیم. این رویه ها که به عنوان روش های اکتشافی شناخته می شوند، در بیشتر موقعیت ها به خوبی عمل می کنند. به عنوان مثال در قضاوت فاصله، ذهن ما اغلب به یک اکتشاف تکیه می کند که وضوح را با مفهوم نزدیکی، یکسان در نظر می گیرد. هر چه یک شئ واضح تر به نظر برسد، آن را نزدیک تر فرض می کنیم. هر چه مبهم‌تر به نظر برسد، تصور می‌کنیم که احتمالاً دورتر است. این میانبر ذهنی ساده به ما کمک می کند تا جریان مستمر قضاوت های موردنیاز مربوط به فاصله را در جهان پیرامون انجام دهیم.

با این حال این روش نیز مانند بسیاری از روش‌های اکتشافی، بی‌خطا نیست. در روزهایی که ابری تر از حد معمول هستند، چشم‌ها ذهن مان را فریب می‌دهد و فکر می کنیم که چیزها از آن چه واقعاً هستند دورتر اند. از آن جایی که تحریف ناشی از آن خطرات کمی برای اکثر ما به همراه دارد، می‌توانیم با خیال راحت آن را نادیده بگیریم. با این حال برای خلبانان خطوط هوایی این قبیل انحراف ها می تواند فاجعه بار باشد. به همین دلیل است که خلبانان آموزش دیده اند تا علاوه بر دید خود از اندازه گیری های عینی فاصله نیز استفاده کنند.

محققان مجموعه کاملی از چنین نقص هایی را در نحوه تفکر ما در تصمیم گیری شناسایی کرده اند. برخی مانند اکتشاف برای وضوح، خظاهای حسی هستند. برخی دیگر به شکلی سوگیری محسوب می شوند. برخی به سادگی به عنوان ناهنجاری های غیرمنطقی در تفکر به حساب می آیند. چیزی که همه این تله ها را بسیار خطرناک می کند نامرئی بودن آنها است. از آن جایی که چنین خطاهایی در فرآیند تفکر ما نقش بسته اند، حتی زمانی که در تصمیم گیری مستقیماً در مواجه با آنها قرار می گیریم، وجودشان را تشخیص نمی دهیم.

برای مدیرانی که موفقیت شان وابسته به بسیاری از تصمیمات روزانه ای است که می گیرند یا تأیید می کنند، تله های روانی بسیار خطرناک هستند. این تله ها می توانند همه چیز را از توسعه محصول جدید گرفته تا استراتژی خرید و واگذاری و یا برنامه ریزی جانشین پروری را تضعیف کنند. در حالی که هیچ کس نمی تواند ذهن خود را از شر این نقص های ریشه ای خلاص کند، هر کسی می تواند از خلبانان خطوط هوایی پیروی کرده و یاد بگیرد که تله ها را درک نموده و آنها را جبران کند.

در این مقاله تعدادی از تله‌های روان‌شناختی مستند را بررسی می‌کنیم که احتمال دارد تصمیم‌های کسب و کاری را تضعیف نمایند. ما علاوه بر بررسی علل و تظاهرات این تله ها، راه های خاصی را ارائه می دهیم که مدیران می توانند خود را در برابر این تله ها محافظت کنند. با این حال، مهم است که به یاد داشته باشید که همیشه بهترین دفاع، آگاهی است. مدیرانی که سعی می کنند خود را با این تله ها و اشکال متنوعی که به خود می گیرند آشنا کنند، بهتر می توانند اطمینان حاصل نمایند که تصمیماتی که می گیرند درست است و به توصیه های ارائه شده توسط زیردستان یا همکاران اعتماد کنند.

تله لنگر انداختن

چگونه به این دو سؤال پاسخ می دهید؟

آیا جمعیت ترکیه بیش از 35 میلیون نفر است؟

بهترین برآورد شما از جمعیت ترکیه چیست؟

اگر شما هم مانند اکثر مردم هستید، عدد 35 میلیون ذکر شده در سؤال اول ( رقمی که ما خودسرانه انتخاب کردیم) بر پاسخ شما به سؤال دوم تأثیر گذاشته است. در طول سال‌ها، ما این سؤالات را برای گروه‌های زیادی از مردم مطرح کرده‌ایم. در نیمی از موارد در سؤال اول 35 میلیون استفاده کردیم. در نیمه دیگر 100 میلیون استفاده کردیم. بدون شکست، پاسخ های سؤال دوم با استفاده از رقم بزرگ تر در سؤال اول میلیون ها افزایش می یابد.

این تست ساده پدیده ذهنی رایج و اغلب مخربی که به نام لنگر انداختن شناخته می شود را نشان می دهد. هنگام در نظر گرفتن یک تصمیم، ذهن به اولین اطلاعاتی که دریافت می کند وزن نامتناسبی می دهد. برداشت های اولیه، تخمین ها یا داده ها، افکار و قضاوت های بعدی را ثابت می کند.

لنگرها ظاهرهای زیادی به خود می گیرند. آنها می توانند به همان اندازه ساده و به ظاهر بی ضرر باشند مانند نظر یک همکار یا آماری که در روزنامه صبح منتشر می شود. آنها می توانند به اندازه یک کلیشه در مورد رنگ پوست، لهجه یا لباس یک فرد موذیانه باشند. در کسب و کار، یکی از رایج ترین انواع لنگرها، رویداد یا روند گذشته است. یک بازاریاب که تلاش می کند فروش یک محصول را برای سال آینده پیش بینی کند، اغلب با نگاه کردن به حجم فروش در سال های گذشته شروع می کند. اعداد قدیمی تبدیل به لنگر می شوند که پیش بینی کننده آن را بر اساس عوامل دیگر تنظیم می کند. این رویکرد، در حالی که ممکن است به تخمین نسبتاً دقیقی منجر شود، تمایل دارد به رویدادهای گذشته وزن بیش از حد بدهد و به سایر عوامل وزن کافی نمی دهد. در موقعیت‌هایی که با تغییرات سریع در بازار مشخص می‌شوند، لنگرهای تاریخی می‌توانند منجر به پیش‌بینی‌های ضعیف و در نتیجه، انتخاب‌های نادرست شوند.

از آن جایی که لنگرها می توانند شرایطی را که بر اساس آن تصمیم گرفته می شود تعیین کنند، اغلب به عنوان یک تاکتیک چانه زنی توسط مذاکره کنندگان باهوش استفاده می شود. تجربه یک شرکت مشاوره بزرگ را در نظر بگیرید که به دنبال فضای اداری جدید در سانفرانسیسکو بود. شرکای این شرکت با همکاری یک دلال املاک تجاری، ساختمانی را شناسایی کردند که تمام معیارهای آنها را برآورده می کرد و جلسه ای با صاحبان ساختمان ترتیب دادند. مالکان جلسه را با بیان شرایط یک قرارداد پیشنهادی آغاز کردند: اجاره ده ساله. قیمت ماهانه اولیه 2.50 دلار در هر فوت مربع. افزایش قیمت سالانه با نرخ تورم رایج؛ تمام بهبودهای داخلی به عهده مستأجر است. مستأجر برای تمدید اجاره به مدت ده سال دیگر تحت همین شرایط اختیار دارد. اگرچه قیمت در سطح بالای نرخ های فعلی بازار بود، مشاوران پیشنهاد متقابل نسبتاً متوسطی ارائه کردند. آنها قیمت اولیه را در حد متوسط نرخ بازار پیشنهاد کردند و از مالکان خواستند در هزینه های نوسازی سهیم باشند، اما آنها همه شرایط دیگر را پذیرفتند. مشاوران می‌توانستند در پیشنهاد متقابل خود بسیار تهاجمی‌تر و خلاق‌تر عمل کنند مانند کاهش قیمت اولیه تا پایین‌ترین نرخ‌های بازار، تعدیل نرخ‌ها به‌جای سالانه به دوسالانه، تعیین سقف افزایش‌ها، تعریف شرایط مختلف برای تمدید اجاره‌نامه، و غیره، اما تفکر آنها بر اساس پیشنهاد اولیه مالکان هدایت شد. مشاوران در تله لنگر افتاده بودند و در نتیجه در نهایت برای فضا بسیار بیشتر از آن چه که باید پرداخت کردند.

درباره تله لنگر چه کاری می توانید بکنید؟

تأثیر لنگرها در تصمیم گیری در هزاران آزمایش ثبت شده است. لنگرها نه تنها بر تصمیمات مدیران، بلکه حسابداران و مهندسان، بانکداران و وکلا، مشاوران و تحلیلگران سهام تأثیر می گذارند. هیچ کس نمی تواند از نفوذ آنها اجتناب کند. آنها فقط بسیار گسترده هستند. اما مدیرانی که از خطرات لنگرها آگاه هستند می توانند با استفاده از تکنیک های زیر تأثیر آن را کاهش دهند:

• همیشه به یک مشکل از دیدگاه های مختلف نگاه کنید. سعی کنید به جای پایبندی به اولین خط فکری که به ذهن تان می رسد، از نقاط شروع و رویکردهای جایگزین استفاده کنید.

• قبل از مشورت با دیگران به تنهایی در مورد مشکل فکر کنید تا از تسخیر شدن توسظ ایده های آنها جلوگیری کنید.

• روشن فکر بودن. به دنبال اطلاعات و نظرات افراد مختلف باشید تا چارچوب مرجع خود را گسترش دهید و ذهن خود را به مسیرهای تازه سوق دهید.

• مراقب باشید که از لنگر انداختن توسط مشاوران و دیگرانی که از آنها اطلاعات و مشاوره می گیرید خودداری کنید. در مورد ایده ها، تخمین ها و تصمیمات آزمایشی خود تا حد امکان کمتر به آنها بگویید. اگر خیلی چیزها را فاش کنید، ممکن است پیش فرض های خودتان به سادگی به شما بازگردد.

• در مذاکرات به ویژه مراقب لنگرها باشید. قبل از شروع هر مذاکره ای در مورد موضع خود فکر کنید تا از تثبیت پیشنهاد اولیه طرف مقابل جلوگیری کنید. در عین حال، به دنبال فرصت‌هایی برای استفاده از لنگرها به نفع خود باشید. برای مثال اگر فروشنده هستید، قیمتی بالا، اما قابل دفاع را به عنوان یک بازی باز پیشنهاد دهید.

تله وضعیت موجود

همه ما دوست داریم باور کنیم که تصمیمات را منطقی و عینی می گیریم. اما واقعیت این است که همه ما دارای تعصباتی هستیم و این تعصبات بر انتخاب های ما تأثیر می گذارد. به عنوان مثال، تصمیم‌گیرندگان نسبت به گزینه هایی که وضعیت موجود را تداوم می‌بخشند، تعصب شدید نشان می‌دهند. در مقیاس وسیع، هر زمان که یک محصول کاملاً جدید معرفی می شود، می توانیم این تمایل را مشاهده کنیم. اولین خودروها که آشکارا «کالسکه‌های بدون اسب» نامیده می‌شوند، بسیار شبیه کالسکه‌هایی بودند که جایگزین کرده بودند. اولین "روزنامه های الکترونیکی" که در شبکه جهانی وب ظاهر شدند بسیار شبیه پیشینیان چاپی آنها بودند.

در سطحی آشناتر، ممکن است در تصمیمات مالی شخصی خود تسلیم این سوگیری شده باشید. برای مثال، مردم گاهی اوقات سهامی را به ارث می برند که هرگز خودشان نمی خریدند. اگرچه فروش آن سهام و قرار دادن پول در سرمایه گذاری متفاوت، پیشنهادی ساده و ارزان است، اما تعداد شگفت انگیزی از مردم نمی فروشند. آنها وضعیت موجود را راحت می یابند و از اقدامی که باعث زحمت شان می شود اجتناب می کنند. آنها می گویند: "شاید بعداً در مورد آن تجدید نظر کنم." اما "بعدا" معمولا هرگز نمی رسد.

تصمیم گیرندگان نسبت به گزینه هایی که وضعیت موجود را تداوم می بخشند، تعصب شدید نشان می دهند.

منبع تله وضع موجود در اعماق روان ما نهفته است و در میل ما برای محافظت از نفس خود در برابر آسیب ریشه دارد. خروج از وضع موجود به معنای اقدام است و زمانی که اقدام می کنیم، مسئولیت خود را بر عهده می گیریم، بنابراین خود را در معرض انتقاد و پشیمانی قرار می دهیم. جای تعجب نیست که ما به طور طبیعی به دنبال دلایلی برای انجام ندادن هر گونه کاری هستیم. پایبندی به وضعیت موجود، در بیشتر موارد، مسیر امن‌تری را نشان می‌دهد، زیرا ما را در معرض خطر روانی کمتری قرار می‌دهد.

بسیاری از آزمایش ها جاذبه مغناطیسی وضعیت موجود را نشان داده اند. در یکی از این آزمایش ها به گروهی از مردم به طور تصادفی یکی از دو هدیه تقریباً یکسان داده شد: نیمی از افراد یک لیوان، نیمی دیگر یک تخته شکلات سوئیسی. سپس به آنها گفته شد که به راحتی می توانند هدیه ای را که دریافت کرده اند با هدیه دیگری عوض کنند. در حالی که ممکن است انتظار داشته باشید که حدود نیمی از آنها بخواهند این مبادله را انجام دهند، اما از هر ده نفر فقط یک نفر واقعاً این کار را انجام داده است. وضعیت موجود قدرت خود را اعمال کرد، حتی اگر دقایقی قبل شرایط کاملاً تصادفی برقرار شده بود.

آزمایش‌های دیگر نشان داده‌اند که هرچه انتخاب‌های بیشتری به شما داده شود، وضعیت موجود کشش بیشتری دارد. برای مثال، زمانی که به جای یکی دو گزینه برای انتخاب وجود داشته باشد، افراد بیشتری وضعیت موجود را انتخاب می‌کنند: A و B به جای A. چرا؟ انتخاب بین A و B نیاز به تلاش بیشتری دارد. انتخاب وضعیت موجود از این تلاش جلوگیری می کند.

در کسب و کار، جایی که گناه ارتکاب (انجام کاری) بسیار شدیدتر از گناه ترک (عدم انجام کاری) مجازات می شوند، وضعیت موجود جذابیت خاصی دارد. به عنوان مثال، در بسیاری از ادغام ها شرکت خریداری کننده از اقدام سریع برای تحمیل یک ساختار مدیریتی جدید و مناسب تر بر شرکت خریداری شده اجتناب می کند و استدلال معمولی می گوید: "بیایید قایق را فعلاً تکان ندهیم." بیایید صبر کنیم تا وضعیت تثبیت شود.» اما با گذشت زمان، ساختار موجود ریشه‌دارتر شده و تغییر آن سخت‌تر می‌شود.  مدیریت با شکست در استفاده از موقعیتی که در آن انتظار تغییر وجود دارد، خود را در وضعیت موجود می‌بیند.

درباره تله وضعیت موجود چه کاری می توانید بکنید؟

اول از همه، به یاد داشته باشید که در هر تصمیمی، حفظ وضعیت موجود ممکن است در واقع بهترین انتخاب باشد، اما شما نمی خواهید آن را فقط به این دلیل که راحت است انتخاب کنید. هنگامی که از تله وضعیت موجود آگاه شدید، می توانید از این تکنیک ها برای کاهش کشش آن استفاده کنید:

• همیشه اهداف خود را به خود یادآوری کرده و بررسی کنید که وضعیت موجود چگونه به آنها خدمت می کند. ممکن است متوجه شوید که عناصر وضعیت فعلی به عنوان موانعی برای اهداف شما عمل می کنند.

• هرگز به وضعیت موجود به عنوان تنها جایگزین خود فکر نکنید. گزینه های دیگر را شناسایی کنید و از آنها به عنوان تعادل استفاده کنید و همه مزایا و معایب را به دقت ارزیابی نمایید.

• از خود بپرسید که اگر در واقع وضعیت موجود نبود، جایگزین وضعیت موجود را انتخاب می کردید یا خیر.

• از اغراق در تلاش ها یا هزینه های مربوط به تغییر وضعیت موجود خودداری کنید.

• به یاد داشته باشید که مطلوبیت وضعیت موجود در طول زمان تغییر خواهد کرد. هنگام مقایسه گزینه ها، همیشه آنها را از نظر آینده و هم چنین حال ارزیابی کنید.

• اگر چندین گزینه برتر از وضعیت موجود دارید، فقط به این دلیل که در انتخاب بهترین جایگزین مشکل دارید، وضعیت موجود را پیش‌فرض قرار ندهید. خودتان را مجبور به انتخاب کنید.

تله هزینه غرق شده

یکی دیگر از تعصبات عمیق ما این است که به گونه ای انتخاب کنیم که انتخاب های گذشته را توجیه کند، حتی زمانی که انتخاب های گذشته دیگر معتبر به نظر نمی رسند. بیشتر ما در این دام افتاده ایم. برای مثال ممکن است از فروش یک سهام یا یک سرمایه گذاری مشترک مواجه با زیان امتناع کرده و از انجام یک سرمایه گذاری جذاب صرف نظر کنیم. یا ممکن است تلاش زیادی برای بهبود عملکرد کارمندی که می‌دانستیم از ابتدا نباید استخدام می‌کردیم، انجام داده باشیم. تصمیمات گذشته ما به چیزی تبدیل می شود که اقتصاددانان آن را هزینه های غرق شده می نامند، سرمایه گذاری های قدیمی در زمان یا پول که اکنون غیرقابل جبران هستند. ما به طور منطقی می دانیم که هزینه های غرق شده به تصمیم فعلی بی ربط هستند، اما با این وجود، آنها ذهن ما را به دام می اندازند و ما را به سمت تصمیم گیری های نامناسب سوق می دهند.

چرا مردم نمی توانند خود را از تصمیمات گذشته رها کنند؟ اغلب به این دلیل است که آنها آگاهانه یا ناخواسته به اشتباه خود اعتراف می کنند. تصدیق یک تصمیم ضعیف در زندگی شخصی ممکن است صرفاً یک موضوع خصوصی باشد و فقط شامل عزت نفس فرد باشد، اما در کسب و کار، یک تصمیم بد اغلب یک موضوع بسیار عمومی است و نظرات انتقادی همکاران یا روسا را به خود جلب می کند. اگر  مدیر اجرایی ضعیفی را که استخدام کرده‌اید اخراج کنید، به‌طور عمومی به قضاوت ضعیف خود اعتراف کرده‌اید. به نظر می رسد از نظر روانی ایمن تر است که به او اجازه دهید ادامه دهد، حتی اگر این انتخاب تنها موجب شود که خطا شدت پیدا کند.

سوگیری هزینه های غرق شده با نظم آزاردهنده در بانکداری خود را نشان می دهد، جایی که می تواند عواقب بسیار بدی داشته باشد. زمانی که کسب و کار وام گیرنده با مشکل مواجه می شود، وام دهنده اغلب وجوه اضافی را به امید این که فرصتی برای بازیابی کسب و کار فراهم کند، تأمین می کند. اگر کسب و کار شانس خوبی برای بازگشت داشته باشد، این یک سرمایه گذاری عاقلانه است. در غیر این صورت، چیزی جز پول دور ریختن نیست.

یکی از ما به یک بانک بزرگ ایالات متحده کمک کرد تا پس از اعطای تعداد زیادی وام های بد به  کسب و کارهای تجارت خارجی، بهبود یابد. ما دریافتیم که بانکدارانی که مسئول واگذاری وام‌های مشکل‌دار هستند، به احتمال زیاد بیشتر از بانک‌دارانی که پس از اعطای وام‌های اولیه، حساب‌ها را کنترل می‌کردند، به طور مستمر وجوه وام را اضافه می نمودند. و اغلب این استراتژی بانکداران و وام‌ها با شکست تمام می‌شد. آنها که در دام تشدید تعهد گرفتار شده بودند، آگاهانه یا ناآگاهانه سعی کرده بودند از تصمیمات ناقص قبلی خود محافظت کنند. آنها قربانی سوگیری هزینه غرق شده بودند. بانک در نهایت این مشکل را با وضع سیاستی حل کرد که بر اساس آن به محض بروز هر مشکلی، فوراً وام به بانکدار دیگری واگذار شود. بانکدار جدید می توانست نگاهی تازه و بی طرفانه به شایستگی ارائه وجوه بیشتر داشته باشد.

گاهی اوقات یک فرهنگ شرکتی، تله هزینه غرق شده را تقویت می کند. اگر مجازات تصمیم‌گیری که منجر به نتیجه نامطلوب می‌شود، بیش از حد شدید باشد، مدیران انگیزه خواهند داشت که اجازه دهند پروژه‌های شکست خورده به‌طور بی‌پایان ادامه پیدا کنند، به این امید بیهوده که بتوانند به نحوی آن‌ها را به موفقیت تبدیل کنند. مدیران اجرایی باید بدانند که در دنیای نامشخصی که رویدادهای غیرقابل پیش‌بینی رایج هستند، گاهی اوقات تصمیمات خوب می‌تواند به نتایج بدی منجر شود. مدیران اجرایی با پذیرش این که برخی از ایده‌های خوب به شکست ختم می‌شوند، مردم را تشویق می‌کنند تا ضررهای خود را کاهش دهند به جای این که اجازه دهند آنها افزایش یابند.

درباره تله هزینه غرق شده چه کاری می توانید بکنید؟

برای تمام تصمیمات گذشته باید تلاشی آگاهانه انجام دهید تا هر گونه هزینه غرق شده، خواه روانی یا اقتصادی که فکر شما را در مورد انتخاب مورد نظر تیره و تار می کند کنار بگذارید. برای این کار این تکنیک ها را امتحان کنید:

• نظرات افرادی را که در تصمیمات قبلی دخالتی نداشتند و از این رو بعید است که به آنها متعهد باشند، جستجو کرده و به دقت به آنها گوش دهید.

• بررسی کنید که چرا اعتراف به اشتباه قبلی شما را ناراحت می کند. اگر مشکل در عزت نفس جریحه دار شما نهفته است، با آن مقابله کنید. به خود یادآوری کنید که حتی انتخاب های هوشمندانه بدون تقصیر تصمیم گیرنده اصلی نیز می تواند عواقب بدی داشته باشد و حتی بهترین و با تجربه ترین مدیران نیز از اشتباه در قضاوت مصون نیستند. سخنان حکیمانه وارن بافت را به خاطر بسپارید: "وقتی خود را در چاله ای می بینید، بهترین کاری که می توانید انجام دهید این است که حفاری را متوقف کنید."

• در تصمیم گیری ها و توصیه های زیردستان خود مراقب تأثیر تعصبات هزینه های غرق شده باشید. در صورت لزوم مسئولیت ها را مجدداً واگذار کنید.

• فرهنگ ترس از شکست را که کارکنان را به تداوم اشتباهات خود سوق می دهد، پرورش ندهید. در پاداش دادن به افراد، به کیفیت تصمیم گیری آنها (با در نظر گرفتن آن چه در زمان تصمیم گیری آنها شناخته شده بود) و نه فقط به کیفیت نتایج نگاه کنید.

تله شواهد تأیید کننده

تصور کنید که شما رئیس یک شرکت تولیدی موفق آمریکایی هستید و قصد دارید تصمیم بگیرید توسعه کارخانه را متوقف کنید یا خیر. برای مدتی نگران این بودید که شرکت شما نتواند سرعت رشد صادرات خود را حفظ کند. شما می ترسید که ارزش دلار آمریکا در ماه های آینده تقویت شود و کالاهای شما برای مصرف کنندگان خارج از کشور گران تر شود و تقاضا کاهش یابد. اما قبل از این که ترمز توسعه کارخانه را بکشید، تصمیم می گیرید با یکی از آشنایان خود، مدیر اجرایی یک شرکت مشابه که اخیراً توسعه کارخانه جدیدی را متوقف کرده است، تماس گرفته تا استدلال او را بررسی کنید. او دلیل قوی ای مبنی بر این که سایر ارزها در شرف تضعیف قابل توجهی در برابر دلار هستند ارائه می دهد. چه کار می کنید؟

بهتر است اجازه ندهید که این مکالمه تعیین کننده باشد، زیرا احتمالاً قربانی سوگیری شواهد تأییدکننده می شوید. این سوگیری ما را به جستجوی اطلاعاتی سوق می دهد که از غریزه یا دیدگاه موجود ما پشتیبانی می کند و در عین حال از اطلاعاتی که با آن در تضاد است اجتناب می کنیم. بالاخره توقع داشتید که آشنای تان به غیر از یک استدلال قوی به نفع تصمیم خودش چه ارائه دهد؟ سوگیری شواهد تأییدگننده نه تنها بر جمع آوری شواهد بلکه بر نحوه تفسیر شواهدی که دریافت می کنیم نیز تأثیر می گذارد و باعث می شود که به اطلاعات پشتیبان اهمیت زیاد و به اطلاعات متناقض بسیار کم اهیت دهیم.

در یک مطالعه روانشناختی درباره این تله روانشناختی، دو گروه، یکی مخالف و دیگری حامی مجازات اعدام، هر کدام دو گزارش از تحقیقات دقیق انجام شده در مورد اثربخشی مجازات اعدام به عنوان یک عامل بازدارنده از جرم را مطالعه کردند. یک گزارش به این نتیجه رسید که مجازات اعدام مؤثر بوده است. دیگری نتیجه گرفت که این طور نیست. علیرغم این که اعضای هر دو گروه در معرض اطلاعات علمی محکمی بودند که از استدلال‌های متقابل پشتیبانی می‌کردند، پس از خواندن هر دو گزارش، بیشتر از اعتبار موضع خود متقاعد شدند. آنها به طور خودکار اطلاعات پشتیبان را پذیرفتند و اطلاعات متناقض را رد کردند.

دو نیروی اساسی روانشناختی در این جا کار می کنند. اولین مورد تمایل ما به این است که ناخودآگاه تصمیم بگیریم که چه کاری می خواهیم انجام دهیم قبل از این که بفهمیم چرا می خواهیم آن کار را انجام دهیم. دوم تمایل ما به درگیر شدن بیشتر با چیزهایی است که دوست داریم تا چیزهایی که دوست نداریم. این تمایل حتی در نوزادان نیز به خوبی ثبت شده است. پس طبیعتاً ما به سمت اطلاعاتی کشیده می شویم که از تمایلات ناخودآگاه ما پشتیبانی می کند.

ما تمایل داریم قبل از این که بفهمیم چرا می خواهیم کاری را انجام دهیم، ناخودآگاه درباره انجام آن تصمیم بگیریم.

درباره تله شواهد تأیید کننده چه کاری می توانید بکنید؟

این به این معنا نیست که شما نباید انتخابی را که ناخودآگاه به سمت آن کشیده اید، انجام دهید. فقط لازم است مطمئن شوید که این انتخاب هوشمندانه است، لذا باید آن را آزمایش کنید. در این جا به چند نکته برای چگونگی این کار اشاره می کنیم:

• همیشه بررسی کنید که آیا تمام شواهد را با دقت یکسان بررسی کرده اید. از تمایل به پذیرش شواهد تأیید کننده بدون سؤال اجتناب نمایید.

• از کسی که برایش احترام قائل هستید، بخواهید نقش وکیل مدافع شیطان را بازی کند، تا علیه تصمیمی که در نظر دارید استدلال کند. بهتر است خودتان استدلال های متقابل ایجاد کنید. قوی ترین دلیل برای انجام کار دیگری چیست؟ دومین دلیل قوی؟ سومین؟ موقعیت را با ذهنی باز در نظر بگیرید.

• در مورد انگیزه های خود با خودتان صادق باشید. آیا واقعاً اطلاعاتی را جمع‌آوری می‌کنید تا به شما در انتخاب هوشمندانه کمک کند یا فقط به دنبال شواهدی هستید که تأیید کند آن چه فکر می‌کنید می‌خواهید انجام دهید؟

• در جستجوی مشاوره از دیگران، سؤالات مهمی که شواهد تأیید کننده را جذب می کنند، نپرسید. و اگر متوجه شدید که یک مشاور همیشه از دیدگاه شما حمایت می کند، یک مشاور جدید پیدا کنید. خود را با افراد بله گو احاطه نکنید.

تله چارچوب بندی

اولین گام در تصمیم گیری، طرح سؤال است. هم چنین این مرحله یکی از خطرناک ترین مراحل است. روشی که یک مشکل در چارچوب قرار می گیرد می تواند عمیقاً بر انتخاب های شما تأثیر بگذارد. برای مثال در موردی که مربوط به بیمه خودرو بود، چارچوب بندی 200 میلیون دلار تفاوت ایجاد کرد. برای کاهش هزینه های بیمه، دو ایالت همسایه، نیوجرسی و پنسیلوانیا، تغییرات مشابهی در قوانین خود ایجاد کردند. هر ایالت یک گزینه جدید به رانندگان داد: با پذیرش یک حق محدود برای شکایت، آنها می توانند حق بیمه خود را کاهش دهند. اما دو ایالت این انتخاب را به روش های بسیار متفاوتی تعیین کردند: در نیوجرسی شما به طور خودکار حق محدودی برای شکایت دارید، مگر این که خلاف آن را مشخص کرده باشید. در پنسیلوانیا شما حق کامل شکایت دارید مگر این که خلاف آن را مشخص کرده باشید. چارچوب های مختلف وضعیت موجود متفاوتی را ایجاد کردند، و جای تعجب نیست که اکثر مصرف کنندگان به وضعیت موجود پیش فرض می پردازند. در نتیجه در نیوجرسی حدود 80٪ از رانندگان حق محدود شکایت را انتخاب کردند، اما در پنسیلوانیا فقط 25٪ آن را انتخاب کردند. به دلیل نحوه انتخاب، پنسیلوانیا نتوانست حدود 200 میلیون دلار پس انداز مورد انتظار بیمه و دعوی قضایی به دست آورد.

تله چارچوب بندی می تواند اشکال مختلفی داشته باشد، و همان طور که مثال بیمه نشان می دهد، اغلب با سایر تله های روانی مرتبط است. یک چارچوب می تواند وضعیت موجود را ایجاد کند یا یک لنگر معرفی کند. این می تواند هزینه های غرق شده را برجسته کند یا شما را به سمت تأیید شواهد هدایت کند. محققان تصمیم‌گیری دو نوع چارچوب را ثبت کرده‌اند که تصمیم‌گیری را با فرکانس خاصی تحریف می‌کنند:

چارچوب به عنوان سود در مقابل ضرر

در مطالعه ای که پس از آزمایش کلاسیک توسط محققین تصمیم گیری دانیل کانمن و آموس تورسکی الگوبرداری شد، یکی از ما مشکل زیر را برای گروهی از متخصصان بیمه مطرح کرد:

شما یک تنظیم کننده اموال دریایی هستید که وظیفه دارد از دست دادن محموله در سه کشتی بیمه شده ای که دیروز در سواحل آلاسکا غرق شدند را به حداقل برساند. هر کشتی دارای محموله ای به ارزش 200000 دلار است که اگر ظرف 72 ساعت نجات داده نشود از بین می رود. مالک یک شرکت محلی نجات دریایی دو گزینه را به شما ارائه می دهد که هزینه هر دو یکسان است:

طرح الف: این طرح باعث محافظت از محموله یکی از سه کشتی به ارزش 200000 دلار می شود.

طرح ب: این طرح یک سوم احتمال محافظت محموله در هر سه کشتی را دارد که ارزش آن 600000 دلار است، اما دو سوم احتمال دارد که هیچ چیزی حفظ نشود.

کدام طرح را انتخاب می کنید؟

اگر شما مانند 71 درصد از پاسخ دهندگان در مطالعه هستید، طرح الف "کم خطرتر" را انتخاب کرده اید، که مطمئناً یک بارکش را نجات می دهد. با این حال، از گروه دیگری در این مطالعه خواسته شد که بین گزینه های ج و د یکی را انتخاب کنند:

طرح ج: این طرح منجر به از دست رفتن دو محموله از سه محموله به ارزش 400000 دلار می شود.

طرح د: این طرح دو سوم احتمال دارد که منجر به از دست دادن هر سه محموله و کل 600000 دلار شود، اما یک سوم احتمال از دست ندادن محموله دارد.

در مواجهه با این انتخاب، 80 درصد از این پاسخ دهندگان طرح D را ترجیح دادند.

البته جفت گزینه‌ها دقیقاً معادل هستند، طرح الف همان طرح ج است و طرح ب همان طرح د است. آنها فقط به روش‌های متفاوتی تنظیم شده‌اند. پاسخ‌های بسیار متفاوت نشان می‌دهد که افراد زمانی که مشکلی از نظر سود مطرح می‌شود، ریسک‌گریزی می‌کنند. (کشتی های حفظ شده) اما زمانی که مشکلی از نظر اجتناب از زیان مطرح می‌شود، به دنبال ریسک هستند. علاوه بر این، آنها تمایل دارند چارچوب را همان طور که به آنها ارائه می شود بپذیرند نه این که مشکل را به روش خودشان دوباره بیان کنند.

چارچوب بندی با نقاط مرجع مختلف

هنگامی که فریم ها از نقاط مرجع متفاوتی استفاده می کنند، همین مشکل می تواند پاسخ های بسیار متفاوتی را ایجاد کند. فرض کنید 2000 دلار در حساب جاری خود دارید و سؤال زیر از شما پرسیده می شود:

آیا شانس پنجاه - پنجاه دلار از دست دادن 300 دلار یا برنده شدن 500 دلار را می پذیرید؟

آیا این شانس را می پذیرید؟ اگر این سؤال از شما پرسیده شود چه می شود:

آیا ترجیح می دهید موجودی حساب جاری خود را 2000 دلار نگه دارید یا پنجاه - پنجاه شانس داشتن 1700 دلار یا 2500 دلار را در حساب خود بپذیرید؟

بار دیگر، این دو سؤال همان مشکل را ایجاد می کنند. در حالی که پاسخ شما به هر دو سؤال، از نظر منطقی، باید یکسان باشد، مطالعات نشان داده اند که بسیاری از افراد شانس پنجاه - پنجاه را در سؤال اول رد می کنند اما در سؤال دوم آن را می پذیرند. واکنش های متفاوت آنها ناشی از نقاط مرجع متفاوت ارائه شده در دو چارچوب است. چارچوب اول، با نقطه مرجع صفر، بر سود و زیان فزاینده تأکید دارد و فکر از دست دادن واکنش محافظه کارانه ای را در ذهن بسیاری از مردم ایجاد می کند. چارچوب  دوم، با نقطه مرجع 2000 دلاری، با تأکید بر تأثیر مالی واقعی تصمیم، همه چیز را در چشم انداز قرار می دهد.

درباره تله چارچوب بندی چه کاری می توانید بکنید؟

یک مشکل با چارچوب ضعیف می تواند حتی بهترین تصمیم را تضعیف کند. اما هر گونه اثر نامطلوب چارچوب بندی را می توان با رعایت اقدامات احتیاطی زیر محدود کرد:

• به طور خودکار چارچوب اولیه را چه توسط شما یا توسط شخص دیگری فرموله شده باشد، نپذیرید. همیشه سعی کنید به طرق مختلف مشکل را دوباره طرح کنید. به دنبال اعوجاج های ناشی از چارچوب ها باشید.

• سعی کنید مشکلات را به روشی خنثی و زائد مطرح کنید که سود و زیان را ترکیب کند یا نقاط مرجع مختلف را در بر بگیرد. مثلا:

• در طول فرآیند تصمیم گیری خود در مورد چارچوب بندی مشکل به درستی فکر کنید. در نقاطی از فرآیند، به ویژه در نزدیکی پایان، از خود بپرسید که اگر چارچوب بندی تغییر کند، چگونه فکرتان تغییر خواهد کرد.

• وقتی دیگران تصمیماتی را توصیه می کنند، روشی را که آنها مشکل را طرح ریزی کرده اند بررسی کنید. آنها را با چارچوب های مختلف به چالش بکشید.

تله های تخمین و پیش بینی

بسیاری از ما در تخمین زدن زمان، مسافت، وزن و حجم ماهر هستیم. دلیل آن این است که ما دائماً در مورد این متغیرها قضاوت می کنیم و بازخورد سریعی در مورد صحت آن قضاوت ها دریافت می کنیم. از طریق تمرین روزانه، ذهن ما به خوبی کالیبره می شود.

با این حال، برآورد یا پیش‌بینی در مورد رویدادهای نامطمئن، موضوع متفاوتی است. در حالی که مدیران به طور مداوم چنین تخمین ها و پیش بینی هایی را انجام می دهند، به ندرت بازخورد روشنی در مورد صحت آنها دریافت می کنند. برای مثال اگر قضاوت کنید که احتمال کاهش قیمت نفت به کمتر از 15 دلار در هر بشکه در یک سال حدود 40 درصد است و قیمت واقعاً تا این سطح کاهش می‌یابد، نمی‌توانید تشخیص دهید که درست یا غلط بوده‌اید. در مورد احتمالی که تخمین زدید تنها راه سنجش دقت شما این است که بسیاری از قضاوت‌های مشابه را پیگیری کنید تا ببینید آیا بعد از این واقعیت، رویدادهایی که فکر می‌کردید 40 درصد احتمال وقوع دارند، واقعاً در 40 درصد مواقع رخ داده‌اند یا خیر. این به مقدار زیادی داده نیاز دارد که با دقت در مدت زمان طولانی ردیابی شود. پیش‌بینی‌کنندگان آب و هوا و مستندسازان فرصت‌ها و انگیزه‌هایی برای حفظ چنین رکوردهایی دارند، اما بقیه ما این طور نیستیم. در نتیجه، ذهن ما هرگز برای تخمین زدن در مواجهه با عدم قطعیت کالیبره نمی شود.

همه تله‌هایی که تاکنون در مورد آنها صحبت کرده‌ایم می‌توانند بر نحوه تصمیم‌گیری در هنگام مواجهه با عدم قطعیت تأثیر بگذارند. اما مجموعه دیگری از تله‌ها وجود دارد که می‌تواند تأثیر تحریف‌کننده‌ای در موقعیت‌های نامشخص داشته باشد، زیرا توانایی ما برای ارزیابی احتمالات را مختل می‌کند. بیایید به سه مورد از رایج ترین این تله های عدم قطعیت نگاه کنیم:

تله اعتماد به نفس بیش از حد

حتی اگر اکثر ما در تخمین زدن یا پیش بینی ها خیلی خوب نیستیم، در واقع تمایل داریم که نسبت به دقت خود بیش از حد اعتماد به نفس داشته باشیم. که می تواند منجر به اشتباه در قضاوت و در نتیجه تصمیمات بد شود.

در یک سری از آزمایش‌ها برای توضیح عدم قطعیت، از مردم خواسته شد تا ارزش پایانی هفته آینده را برای میانگین صنعتی داوجونز پیش‌بینی کنند سپس از آنها خواسته شد تا محدوده ای را تخمین بزنند که احتمالاً ارزش بسته شدن در آن قرار می گیرد. در انتخاب عدد بالای محدوده، از آنها خواسته شد تا تخمین بالایی را انتخاب کنند که فکر می‌کردند تنها یک درصد احتمال دارد که ارزش بسته شدن از آن فراتر رود. به طور مشابه برای انتهای پایین، به آنها گفته شد که تخمین پایینی را انتخاب کنند که فکر می‌کردند تنها یک درصد احتمال دارد که ارزش بسته شدن کمتر از آن باشد. اگر آنها در قضاوت صحت پیش‌بینی خود خوب بودند، انتظار دارید که شرکت‌کنندگان فقط در ۲ درصد مواقع اشتباه کنند. اما صدها آزمایش نشان داده اند که میانگین های واقعی داوجونز بین 20 تا 30 درصد مواقع خارج از محدوده پیش بینی شده است. اکثر مردم با اطمینان بیش از حد نسبت به صحت پیش‌بینی‌های خود، طیف وسیعی از احتمالات را تعیین می‌کنند.

اگرچه بسیاری از ما در تخمین زدن خیلی خوب نیستیم، تمایل داریم به دقت خود بیش از حد اعتماد داشته باشیم که این خود می تواند منجر به تصمیمات بد شود.

به پیامدهای تصمیمات تجاری فکر کنید، که در آن شروع و سرمایه‌گذاری‌های عمده اغلب به محدوده‌ای از برآوردها بستگی دارد. اگر مدیران احتمال سطح بالا را دست کم بگیرند یا پایین بودن یک متغیر مهم را دست کم بگیرند، ممکن است فرصت های جذاب را از دست بدهند یا خود را در معرض خطر بسیار بیشتری از آن چه تصور می کنند قرار دهند. پول زیادی برای پروژه های توسعه محصول هدر رفته است زیرا مدیران به طور دقیق احتمال شکست بازار را محاسبه نکرده اند.

تله احتیاط

دام دیگر پیش بینی ها به شکل احتیاط بیش از حد است. وقتی با تصمیمات پرمخاطره روبرو می شویم، تمایل داریم تخمین ها یا پیش بینی های خود را «فقط برای این که در سمت امن باشیم» تنظیم کنیم. به عنوان مثال سال‌ها پیش، یکی از سه خودروساز بزرگ ایالات متحده تصمیم گرفت چند خودروی مدل جدید را در پیش‌بینی شلوغ‌ترین فصل فروش خود تولید کند. بخش برنامه‌ریزی بازار به عنوان مسئول تصمیم‌گیری، از سایر بخش‌ها خواست تا پیش‌بینی‌ متغیرهای کلیدی مانند فروش پیش‌بینی‌شده، موجودی‌های فروش، اقدامات رقیب و هزینه‌ها را ارائه کنند. هر بخش با دانستن هدف تخمین‌ها، «فقط برای ایمن بودن» پیش‌بینی خود را به سمت ساخت خودروهای بیشتر ترجیح داد. اما برنامه ریزان بازار اعداد را به صورت اسمی در نظر گرفتند و سپس تنظیمات خود را بر اساس پیش بینی انجام دادند. جای تعجب نیست که تعداد خودروهای تولید شده بسیار بیشتر از تقاضا بود و شرکت شش ماه طول کشید تا مازاد تولید را بفروشد و در نهایت به قیمت گذاری تبلیغاتی متوسل شد.

سیاست گذاران تا آن جا پیش رفته اند که احتیاط بیش از حد را در رویه های تصمیم گیری رسمی مدون کرده اند. یک مثال افراطی روش "تحلیل بدترین حالت" است که زمانی در طراحی سیستم های تسلیحاتی رایج بود و هنوز در تنظیمات مهندسی و نظارتی خاص استفاده می شود. با استفاده از این رویکرد، مهندسان سلاح هایی را طراحی کردند که تحت بدترین ترکیب ممکن از شرایط کار کنند، حتی اگر احتمال وقوع آن شرایط در واقع بی نهایت کوچک بود. تجزیه و تحلیل بدترین حالت، هزینه های هنگفتی را بدون هیچ سود عملی اضافه می کرد (در واقع، اغلب با دست زدن به یک مسابقه تسلیحاتی نتیجه معکوس می داد)، و ثابت کرد که احتیاط بیش از حد گاهی می تواند به همان اندازه خطرناک باشد.

تله قابلیت به یادآوری

حتی اگر نه بیش از حد اعتماد به نفس داشته باشیم و نه بیش از حد محتاط باشیم، باز هم می‌توانیم هنگام تخمین‌ها یا پیش‌بینی‌ها در دام بیفتیم. از آن جایی که ما اغلب پیش‌بینی‌های خود در مورد رویدادهای آینده را بر اساس حافظه خود از وقایع گذشته قرار می‌دهیم، می‌توانیم بیش از حد تحت تأثیر رویدادهای دراماتیک قرار بگیریم. رویدادهایی که تأثیر قوی بر حافظه ما می‌گذارند. به عنوان مثال همه ما در مورد احتمال وقوع حوادث نادر اما فاجعه بار مانند سقوط هواپیما اغراق می کنیم زیرا توجه نامتناسبی در رسانه ها به خود جلب می کند. یک رویداد دراماتیک یا آسیب زا در زندگی شما نیز می تواند تفکر شما را مخدوش کند. اگر در مسیر کار شاهد یک سانحه بوده باشید، احتمال بیشتری را برای تصادفات رانندگی در نظر می گیرید و اگر دوست صمیمی تان بر اثر بیماری سرطان فوت کرده باشد، شانس بیشتری برای مرگ خود بر اثر این بیماری تعیین خواهید کرد.

یک رویداد دراماتیک یا آسیب زا در زندگی شما می تواند تفکرتان را مخدوش کند.

در واقع هر چیزی که توانایی شما برای یادآوری رویدادها را به شیوه ای متعادل تحریف کند، ارزیابی احتمالات شما را مخدوش می نماید. در یک آزمایش فهرستی از مردان و زنان شناخته شده برای گروه های مختلف مردم خوانده شد. بدون اطلاع افراد، هر فهرست دارای تعداد مساوی مرد و زن بود، اما در برخی فهرست ها مردان از زنان مشهورتر بودند در حالی که در برخی دیگر زنان مشهورتر بودند. پس از آن از شرکت کنندگان خواسته شد تا درصد مردان و زنان را در هر فهرست تخمین بزنند. کسانی که لیستی را با مردان مشهورتر شنیده بودند، فکر می کردند که تعداد مردان در لیست بیشتر است، در حالی که کسانی که لیستی را با زنان مشهورتر شنیده بودند، فکر می کردند تعداد زنان بیشتر است.

وکلای شرکتی معمولاً هنگام دفاع از دعاوی مسئولیت در تله قابلیت به یادآوری گرفتار می شوند. تصمیمات آنها در مورد ه نتیجه رساندن دعوی یا ارجاع آن به دادگاه معمولاً به ارزیابی آنها از نتایج احتمالی یک محاکمه بستگی دارد. از آن جایی که رسانه ها تمایل دارند به طور تهاجمی برنده شدن در یک دعوای بزرگ را منتشر کنند (در حالی که نتایج سایر محاکمه های بسیار رایج تر را نادیده می گیرند)، وکلا می توانند احتمال یک برد بزرگ برای شاکی را دست بالا برآورد کنند. در نتیجه آنها درخواست های بالاتر از آن چه در واقع تضمین شده است را ارائه می دهند.

درباره تله های تخمین و پیش بینی چه کاری می توانید بکنید؟

بهترین راه برای جلوگیری از تله های تخمین و پیش بینی، اتخاذ یک رویکرد بسیار منظم برای پیش بینی و قضاوت احتمالات است. برای هر یک از سه تله، می توان اقدامات احتیاطی دیگری را انجام داد:

• برای کاهش اثرات اعتماد بیش از حد در تخمین زدن، همیشه با در نظر گرفتن افراط، از انتهای پایین و بالای محدوده ممکن مقادیر شروع کنید. این به شما کمک می کند تا با برآورد اولیه لنگر نگیرید. سپس تخمین های خود را از افراط ها به چالش بکشید. سعی کنید شرایطی را تصور کنید که در آن رقم واقعی به پایین‌تر یا بالاتر از اوج شما می‌رسد و بر این اساس محدوده خود را تنظیم کنید. برآوردهای زیردستان و مشاوران خود را به روشی مشابه به چالش بکشید. آنها هم چنین مستعد اعتماد بیش از حد هستند.

• برای جلوگیری از تله احتیاط، همیشه برآوردهای خود را صادقانه بیان کنید و به هر کسی که از آنها استفاده می کند توضیح دهید که آنها نهایی نشده اند. بر نیاز به ورودی صادقانه برای هر کسی که به شما تخمین می دهد تأکید کنید. تخمین ها را در یک محدوده معقول آزمایش کنید تا تأثیر آنها را ارزیابی نمایید. نگاهی دوباره به برآوردهای حساس تر بیندازید.

• برای به حداقل رساندن اعوجاج ناشی از تغییرات در قابلیت یادآوری، همه مفروضات خود را به دقت بررسی کنید تا مطمئن شوید که آنها تحت تأثیر حافظه شما نیستند. در صورت امکان آمار واقعی را دریافت نمایید. سعی کنید بر اساس برداشت ها هدایت نشوید.

کسی که از قبل هشدار داده شده باشد، آماده است. 

وقتی صحبت از تصمیمات کسب و کاری به میان می آید، به ندرت چیزی به نام بی فکری وجود دارد. مغز ما همیشه در کار است، اما متأسفانه گاهی اوقات به روش هایی که به جای کمک، مانع می شود. در هر مرحله از فرآیند تصمیم گیری، برداشت های نادرست، سوگیری ها و دیگر ترفندهای ذهن می تواند بر انتخاب های ما تأثیر بگذارد. تصمیمات بسیار پیچیده و مهم بیشتر مستعد تحریف هستند، زیرا تمایل دارند بیشترین فرضیات، بیشترین تخمین ها و بیشترین ورودی ها را از طرف اکثر افراد در بر گیرند. هر چه ریسک بالاتر باشد، خطر گرفتار شدن در یک تله روانی بیشتر است.

تله‌هایی که ما بررسی کرده‌ایم همگی می‌توانند به تنهایی کار کنند. اما حتی خطرناک‌تر، آن‌ها می‌توانند هماهنگ کار کنند و یکدیگر را تقویت کنند. یک اولین برداشت دراماتیک ممکن است تفکر ما را تثبیت کند و سپس ممکن است به طور انتخابی به دنبال شواهد تأیید کننده برای توجیه تمایل اولیه خود باشیم. ما یک تصمیم عجولانه می گیریم و این تصمیم وضعیت موجود جدیدی را ایجاد می کند. با افزایش هزینه های غرق شده، ما به دام می افتیم و نمی توانیم زمان مناسبی برای جستجوی مسیری جدید و احتمالاً بهتر پیدا کنیم. اشتباهات روانی بر روی هم انباشته شده و انتخاب عاقلانه را سخت‌تر و سخت‌تر می‌کنند.

همان طور که در ابتدا گفتیم، بهترین محافظت در برابر همه تله های روانی، هر کدام به تنهایی یا ترکیب آنها، آگاهی است. کسی که از قبل هشدار داده شود آماده است. حتی اگر نتوانید تحریف‌های ریشه‌دار در نحوه عملکرد ذهن خود را ریشه‌کن کنید، می‌توانید آزمون‌ها و نظم‌هایی را در فرآیند تصمیم‌گیری خود بسازید که می‌تواند اشتباهات در تفکر را قبل از تبدیل شدن به اشتباه در قضاوت کشف کند و اقدام برای درک و اجتناب از تله های روانی می تواند مزیت بیشتری برای افزایش اعتماد به نفس شما در انتخاب هایی که انجام می دهید داشته باشد.

منبع:  (HARVARD BUSINESS REVIEW (HBR